一线主管的问题解析与应对方法，基层主管的实践路径

半醒半醉

一线主管每日穿梭于工作现场，无论是仓库，还是生产车间，他们都会遭遇形形色色的问题。
这就要求一线主管具备敏锐的洞察力，像经验丰富的侦探一样，深入剖析问题的本质。

=====全文目录=====

第一篇：如何发现问题
一、什么是问题
二、问题的来源
三、问题的分类
四、如何发现问题
第二篇：如何分析问题
一、确认并定义问题
二、分析问题的方法
三、解决问题的方法
四、落实方法的行动计划

=====正文节选=====

第一篇：如何发现问题
一、什么是问题
问题＝目标与现状的差距


二、问题的来源
第1类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性
第2类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合
第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在

三、问题的分类
救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）
（例）出现不良品；有人受伤
发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）
（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高
这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」
预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）
（例）如果我升职的话，谁能接我的班？      
这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。

四、如何发现问题
↻当各工作阶段效率产生与期望的误差
↻当特定任务无法完成
↻当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复
↻由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)
↻由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨
↻有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动)
↻紧急性的管理需求

第二篇：如何分析问题

一、确认并定义问题
➫问题焦点是什么?
➫此问题对工序造成哪些影响?
➫目前造成的状况为何?
➫相关联的人都有问题共识吗？
➫问题发生的影响性是什么？
➫问题发生的频率有多少
➫问题与其影响详细明确的纪录是否有作
➫描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述

二、分析问题的方法

1、W & H 法； Why Method (Why 法)
♐确定问题：4W 与 1H


♐Why？法
通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面
可以用这个方法帮助我们寻找问题的‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题

2、 Affinity Diagram 类同图
为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料
可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前
例：请列出您认为主管或领班的日常工作点
达成生产任务
品质问题的分析与解决
人机效率分析
员工早晚会
员工技能培训与提高
员工沟通
报表
……

♐类同图

问题：请用类同图法分析生产品质问题出现的原因？

3、鱼骨图分析法
着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用“鱼骨图”来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。
程序：
1. 选择作为问题的‘结果’
2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）
3. 整理分析因果关系
4. 突出主要原因


4、问题分析方法—问题树法
将主要问题置于最上方
依可能原因大类做第一层次展开
可展开多层次
每一层次下属子原因必须包含于上一层次
结束前验证与调整

…………

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