库存周转天数降低方案：根因分析、对策落地及长效管理

大厅

库存周转天数一直是咱们仓库人头疼的问题——压货多、周转慢、偶尔还缺料，不仅占资金，还影响生产和交付效率。
最近我们团队针对这个问题做了一套完整的优化方案，从根因分析到对策落地，再到长效管理，效果还不错！
希望这份方案能为大家提供实用的参考。
我们也非常欢迎同行们分享自己的经验和建议，一起探讨更有效的解决策略，共同提升仓库运营效率！

=====全文目录=====

⇨项目背景
⇨组   圈
⇨项目进度
⇨主题选定
⇨目标设定
⇨原因分析
⇨要因对策的制定
⇨对策实施
⇨效果的确认
⇨有形成果
⇨标   准  化

=====正文节选=====

项目背景：
现状阐述
事业部在 KPI 考核体系中，针对原材料库存周转天数设定了明确的目标值，即需达到 8 天。
依据 1 月份的财务数据统计，原材料周转天数实际为 13 天，相较于既定目标值超出了 5 天。



组   圈：
我们的圈名：攻坚圈
我们的口号：攻坚有阻，努力能过关!
我们的圈徽：

圈徽的含义：存货的控制就要像时间一样一刻都不能停止， 需要我们永无止镜的改善！

项目成员工作职责


项目进度


主题选定
全员参与讨论降低原材料库存周转天数                                                                                                                                                                                                            


目标设定
原材料库存周转天数从13天降低到8天


原因分析


案例调查分析
将1、2月份的原材料存货金额按客户进行分类对比分析，发现了华为、MO、Telit项目所占的存货金额比例最高，其
主要原因有：
1.客户需求不稳定、
2.采购需求不准3.项目EOL后物料处理不及时4.ECN切换。


要因分析图


要因确认


要因对策的制定
客户需求变化控制--与商务一起对客户订单进行评审，对可能出现的风险进行提前预警
采购物料进度的管控--计划与物控建立共用的共享平台报表，保持信息及时的沟通与共享
项目EOL后物料处理不及时--与商务一起定期的与海商营销人员开会确定EOL的项目的处理方案并定期跟进
已经产生呆滞物料的处理--制定呆滞料流程文件并受控发行，物控主导呆滞料的处理

对策实施—1.建立订单评审机制
1、从2月份开始与商务人员一起对订单进行评审，商务负责外部评审，物控备料时与内部各部门进行订单交期的内部评审。确保物料备料后及时的生产与出货，不占用库存资金。
2、对于无订单的物料，要求营销及海商人员提供风险备料单后方可安排备料，降低物料存货的风险。

对策实施—2.物控与计划信息共享
与计划科室一起制定华为项目BS定单购买流程，优化以前的按定单模式，更改为按主生产计划进行排产与物料请购 ,控制库存物料加快物料的流动，减少存货的占用资金。


对策实施—3.存货处理方案制定
✍根据财务报表对2月份的存货进行分析整理
✍分解出各项目所占存货比例
✍针对每个项目制定专案的改善对策
✍开会讨论并实施方案

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以上贴子只是内容提要，完整祥细的内容在下面附件中，请下载后阅读：