ERP基础知识，ERP的基本原理与发展阶段，ERP实施办法

朱品岩

　　ERP初阶(一)：走近ERP

　　引子

　　当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料;实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;许多公司要用6~13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……

　　不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢?――事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP II的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识.

　　ERP现象

　　到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大量的、各式各样的MRP II/ERP广告和相关报道跃然纸上.就在人们还在为到底什么是ERP而感到困惑的时候，新一代的像“电子商务时代的ERP”、“iERP”等概念又不断地迎面扑来.

　　事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力.据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP II/ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：

　　1．库存下降30%~50%.这是人们说得最多的效益.因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%.

　　2．延期交货减少80%.当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高.

　　3．采购提前期缩短50%.采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用.

　　4．停工待料减少60%.由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少.

　　5．制造成本降低12%.由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低.

　　6．管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%.

　　此外，近年来ERP市场的飞速成长也显示出了它的巨大发展潜力：

　　从国内的情况来看，中国的MRP II/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为27%，而1998年增长速度竞高达35%左右(不包括财务软件)，市场销售额达到了4.2亿元.1999年由于亚洲金融风暴滞后效应等因素的影响，ERP市场有较大的回落.但随着财富论坛在上海的成功召开，中美WTO协议的最终签署，使得大多数无论是中资还是外资企业，都坚定了进一步投资的信心.这使得99年下半年以及2000年的ERP市场又重现商机.而来自香港大公报的消息预计，未来两年我国的ERP软件产品市场将达一百亿元左右.据统计，目前中国注册企业约有一千一百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增加的趋势.

　　从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Research宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展.1998年全球ERP市场总收入达148亿美元，到2002年这一数字将增至520亿.

　　由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命.更为值得注意的是，在MPR II还没有被中国的企业界人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP.可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液.因此，为了我们更好地掌握和使用这一新的管理工具，很有必要先对ERP有一个清楚的认识.

朱品岩

　　ERP初阶(二)：ERP概念与历程

　　3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程

　　计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路.而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色.

　　信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段：

　　A. MIS系统阶段( Management Information System)

　　企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作.

　　B. MRP阶段(Material Require Planning)

　　企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划.实现减少库存，优化库存的管理目标.

　　C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)

　　在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程.

　　D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning)

　　进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能.配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能.成为企业进行生产管理及决策的平台工具.

　　E. 电子商务时代的ERP

　　Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想.ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战.

　　由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋.

朱品岩

　　ERP初阶(三)：MRP基本原理

　　ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起.

　　基本MRP的原理

　　我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型.独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等;相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求.

　　MRP的基本任务是

　　(1)从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);

　　(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间.

　　MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划.然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据.MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划;同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量.

　　因此，基本MRP的依据是：

　　(1)主生产计划(MPS);

　　(2)物料清单(BOM);

　　(3)库存信息.

朱品岩

　　ERP初阶(四)：MRP基本构成

　　一、主生产计划(Master Production Schedule， 简称MPS)

　　主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划.这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号.这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月.主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划.主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用.

　　二、产品结构与物料清单(Bill of Material， BOM)

　　MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料.产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求.它是MRP产品拆零的基础.举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：

　　图1 自行车产品结构图

　　当然，这并不是我们最终所要的BOM.为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单.它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系.下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单.

　　三、库存信息

　　库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库.在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”.为便于计算机识别，必须对物料进行编码.物料编码是MRP系统识别物料的唯一标识.

　　①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量.

　　②计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量.

　　③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量.

　　④提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间.

　　⑤订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量.

　　⑥安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量.

　　根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：

　　净需求量=毛需求量+已分配量- 计划收到量-现有库存量

朱品岩

　　ERP初阶(五)：七十年代闭环MRP

　　60年代时段式MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束.因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产.同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能.

　　正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统.闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统.

　　一、闭环MRP的原理与结构

　　MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划.它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件.因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡.只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划.

　　而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级.这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，

　　因此，闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统.

　　二、能力需求计划(Capacity Requirement Planning， CRP)

　　1、资源需求计划与能力需求计划

　　在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划;把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间.由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的

　　2、能力需求计划的依据

　　①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称.对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小.

　　②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的.

　　③工艺路线：是一种反映制造某项“物料”加工方法及加工次序的文件.它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等.

　　④由MRP输出的零部件作业计划.

　　3、能力需求计划的计算逻辑

　　闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划.经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段.能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表.这个过程可用图2来表示.

　　当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况.闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成.

　　三、现场作业控制

　　各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制.它的工作内容一般包括以下四个方面：

　　车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单.

　　作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级.

　　投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法.利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施.

　　作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环.

朱品岩

　　ERP初阶(六)：八十年代的MRPII

　　闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一.但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流.这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性.

　　于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划(亦缩写为MRP)而记为MRP II.

　　一、MRPⅡ的原理与逻辑

　　MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用.

　　在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程;中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用.这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统;左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐.各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系.

　　二、MRPⅡ管理模式的特点

　　MRPⅡ的特点可以从以下几个方面来说明，每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的.

　　1．计划的一贯性与可行性

　　MRPⅡ是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致.它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息.计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性.

　　2．管理的系统性

　　MRPⅡ是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系.这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代.

　　3．数据共享性

　　MRPⅡ是一种制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享.在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策.改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象.

　　4．动态应变性

　　MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行.它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力.

　　5．模拟预见性

　　MRPⅡ具有模拟功能.它可以解决“如果怎样……将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理.这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策.

　　6．物流、资金流的统一

　　MRPⅡ包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致.财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动.

　　以上几个方面的特点表明，MRPⅡ是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式.

朱品岩

　　ERP初阶(七)：九十年代的ERP系统

　　进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企业资源计划也就随之产生.ERP是在MRP-Ⅱ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构.

　　1．ERP同MRPⅡ的主要区别

　　·在资源管理范围方面的差别

　　MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理.

　　·在生产方式管理方面的差别

　　MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准.而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求.

　　·在管理功能方面的差别

　　ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流(业务处理流程)的管理.

　　·在事务处理控制方面的差别

　　MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制.而ERP系统支持在线分析处理OLAP(OnlineAnalyticalProcessing)、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力.

　　此外，在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映.而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上.

　　·在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别

　　现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求.

　　·在计算机信息处理技术方面的差别

　　随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理.ERP系统采用客户/服务器(C/S)体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务(E-business、E-commerce)、电子数据交换(EDI).此外，还能实现在不同平台上的互操作.

　　2．ERP系统的管理思想

　　ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面

　　·体现对整个供应链资源进行管理的思想

　　现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势.ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理.

　　·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

　　ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链.其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想.当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想.

　　·体现事先计划与事中控制的思想

　　ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中.另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性.从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策.

　　至此我们就完成了对整个ERP原理的介绍.当然，ERP仍旧处于不断发展变化的过程中.对于它的最新发展，我们还会在以后的系列中给予详尽的介绍.

朱品岩

　　ERP初阶(八)：ERP在中国的应用与发展

　　有关ERP的引入是许多企业颇为关注的问题.自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程.据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件.然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大.为此，我们很有必要对整个过程进行一下回顾和思考.

　　回顾我国的MRP-II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：

　　第一阶段：启动期.

　　这一阶段几乎贯穿了整个八十年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内(多为机床制造、汽车制造等行业).由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段.

　　国内MRP-Ⅱ/ERP软件市场概览

　　近年来，我国信息化进程的迅速推进，金字系列工程引发的量大面广的需求，特别是市场经济条件下企业管理机制、组织结构及市场行为方式的巨大转变引发了对先进的管理思想及管理模式、管理手段的渴极思饮的需求.尽管这种需求远不如其它IT产品来得直接，来得急切，但同样吸引了大量国外知名制造业管理软件供应商纷至沓来及国内企业的形成和不断发展壮大，由此形成了我国的ERP/MRP-Ⅱ软件市场.

　　国外品牌全面进驻

　　SAP在世界范围内ERP/MRP-Ⅱ软件市场中，坐第一把交椅的当属SAP.由于1997年初引入了开放新战略，在全球范围内获得了强劲的增长趋势，全年销售创出了历史最好水平.但在中国市场上，1997年以前的业绩似乎有些不尽如人意.也许是由于“皇帝的女儿不愁嫁”，有待养精蓄锐、观望时机，以便全线出击.SAP在1996年岁末时已宣布中文版的汉化全部完成，1997年又捆绑了多种软件来帮助R/3的实施，并推出了“加速实施计划”等措施.

　　1997年中SAP确实放下了“日耳曼公主”的架子，全力、积极地加入到中国的市场竞争中，似有“三年不鸣，一鸣惊人”的势头.有迹象表明它在1998年将会以更灵活的策略加入到更多的行业中，推广到更多的地区.

　　CA作为世界级的软件巨头，在中国的业务主要集中在金融、交通、制造及政府部门等四个领域.虽然1996年在中国增添了北京和广州两个办事处，但始终将主要兵力放在其旗舰产品Unicenter上，而在制造业管理软件的销售上却一直是步履蹒跚.在1997贺岁爆竹燃响之后，CA虽然宣称陆续出台三项举措：招兵买马、设立中国有限公司和在北京建立VEC(Virtual Enterprise Center).但在这“三板斧”之后，其它产品市场日渐红火，而制造业的业务确无甚多“可圈可点”之处.令业界中许多对“ 广东科龙 Class A”记忆犹新的“ 资深” 人士无不盼望着CA能够在1998年中有新的举措.

　　OrACLE多年以来一直以其数据库产品风靡全球，数据库的销售额更是高居市场榜首，1996年在中国的年增长率约为100%，1997年依然居高不下.但相比之下，虽然背靠此大树常有荫凉，可是制造业应用软件的销售却一直业绩平平，或许是近年来“缺帅少将”的缘故.因此在1997年岁末作出了“拜大将而募精兵”之举，似有在1998年大干一番的架势.

　　BAAN1997年5月，被全球业界看好、发展极为迅速的“黑马”—— BAAN，携带着荷兰郁金香的芬芳，在京举办了大型研讨会，其气势之宏、动作之大令中国同业瞩目.在大手笔的“鸣锣开道”之后，BAAN紧锣密鼓地开始招兵买马，并分别在北京和上海扎寨安营.凭借其ERP软件产品的“新、特、全”等优势，特别是令业界耳目一新的“动态企业建模”(DEM)技术，意欲在中国大展宏图.其高起点的进入也着实对中国的MRP-Ⅱ / ERP软件供应商造成了不小的威胁，均密切注视着它下一步的行动和业绩，希望它会不负众望，凭借虎年威猛之势迅速在中国扎根、开花、结果.

　　SSA在中国曾经一度辉煌，但1996年可谓进军中国以来最为艰难的一年.尤其是上半年，由于受产品升级的影响，市场份额相对减少，业务受阻，甚至举步艰难.虽然在下半年产品升级完毕，公司上下全线出击，但仍是回天无力.渡过了九六险滩，借其新版本的东风，在1997年的表现也有不俗之举;但是否能够重振雄风，同业们将拭目以待.

　　QAD自1995年上半年在上海安家落户以来，凭借着它与HP长期形成的“捆绑” 关系，一直以一种“渗透”式的战略开拓中国市场.虽然它只在上海设有办事机构，但由于拥有众多的代理商、合作伙伴以及 HP强有力的支持，仍给人一种遍地开花的感觉.1997年，已进一步加强北方地区的市场开拓以及自身形象的树立，频频亮相，以争取更大的市场份额，希望它在1998年再接再厉，作出上乘之举.

　　FOURTH SHIFT(四班)1996年可谓其自1993年开拓中国市场以来最为灿烂辉煌的一年.由于其采取了“快速渗透” 的战略和本地化直销战术、基于微机平台的产品、可提供本地化的售后支持以及在中国拥有一个最大的用户群落，故而赢得了一个大好的丰收年.然而在1997年它未能在此基础上稳住阵地，业务出现了较大的滑坡，实令业界扼腕叹惜，盼望它能在1998年里重新抖擞精神，重现往日风采.

　　J.D.Edwards作为老牌世界劲旅，1997年初首先发布了新产品“ONE WORLD”，据称该产品不依赖于硬件平台的选型，这将为该公司提供一个较大的市场空间;其次是1997年末推出了该产品，并宣布将在中国成立公司及增设分支机构.预计它在1998年中将有较大的行动.

　　除上述提到的几家外，另有许多国外著名MRP-Ⅱ 软件供应商都极为看好中国这一潜力巨大的市场，纷纷涌入.如素以车间管理软件著称的 EMS 公司于1996年在中国正式成立了办事处;蓝色巨人IBM 虽早已“弃文从武”——专心致力于硬件业务，但迫于近年来软、硬件的“捆绑”越来越密切，也将重操旧业，“软硬兼施” 地涉足于系统集成业务;Symix、D&B、MARCAM、MRP-9000、PowerCerv 等美国公司，德国的Software AG，瑞典的SCALA 等亦先后进驻中国，积极开展在华业务.但是潮水有涨亦有落，在外国MRP-Ⅱ公司大举抢滩中国之时，美国AVALON公司却销声匿迹，于1996年退出了中国市场.

朱品岩

　　国内企业奋起直追

　　国产MRP-Ⅱ软件供应商中的佼佼者当属利玛公司、启明公司和开思公司.它们的产品都是以外国软件为基础，结合国内企业的具体情况进行开发、改装之后推向市场的，颇占地利之势，近几年来也取得了相当可喜的成绩.

　　特别是利玛公司，由于其前身直属国家机械部，故在机械行业中独具“天时”优势，赢得了较好的市场份额.

　　逐鹿于财务软件市场的中国财务软件供应商可谓数不胜数，但随着市场竞争愈加激烈化，单一的财务软件已无法满足企业管理的需求.为了更好地满足用户需求，扩大业务范围、拓宽经营市场，它们纷纷扩展产品功能，开发边缘模块，向生产管理软件市场靠拢.例如财务软件群英会中的大哥大——用友公司就曾宣布要在1997年借“牛年牛市”之大吉，将其财务、生产管理集成软件推向市场.此外，金蝶、恒远、万能、安易等财务软件公司也成功地开发出了采购、销售、库存等新模块，欲与国外ERP/MRPⅡ软件一比高低.

　　良性竞争才是方向

　　由此可见，各路英豪群聚中华大地，八仙过海、各显神通.在虎年伊始纷纷摩拳擦掌，欲在1998年大显身手，争作市场领袖.无疑，这对中国的企业管理现代化将会产生巨大的促进作用.但是，需要特别指出的是，如今我国的ERP/ MRP-Ⅱ 市场尚未成熟，不像一些西方国家已形成了竞争有序的、透明的市场.而这种无序的、不成熟的市场竞争状态呈现出一种春秋战国时代群雄混战的格局，这必然会阻碍市场的发展.以往，我们常会遇到这样的情况：当某企业想上马一个项目时，就会有诸多供应商一涌而上，群起而攻之，褒己之长、贬敌之短，结果这轮番的围攻搞得企业无所适从，恨不得退避十舍，最终不得不放弃这一项目.

　　更有甚者，某些公司的销售人员和代理商不管其产品是否适合买方的实情，在一味追求销售目标的驱使下，不负责任地签定合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局.同时这也会使与供应商之间的关系变得十分紧张.从发展的角度看，市场竞争应是良性有序的，竞争者应本着推动、开拓市场，为用户着想的原则来参与竞争.在国外，由于这一市场已经成熟，每一个供应商都有自己明确的市场定位，竞争层次非常清晰明朗，很少出现混战的局面.目前，我国的ERP / MRP-Ⅱ 市场容量空间相对显小，许多企业尚未认识到它可为自己带来的巨大效益.因此，众厂商都应从扩大市场容量的角度出发，开展良性竞争，当市场空间增大之后，需求增大，各竞争者必然会随之获得更大的收益.尽量避免你死我活、几败俱伤的争夺，才是厂家今后应注意之处.

　　当前，国际市场上正提倡一种“双赢竞争”原则.长期以来，商场上一直沿袭着同行是冤家的旧观念;但是近来一些精明的企业家已反其道而行之，变“冤家”为“亲家”，共同携手开拓市场，扩大市场容量，在竞争中双双获得各自应有利益，分别发展壮大，共同步入辉煌境地.

　　此外，国外的ERP/MRP-Ⅱ市场还多借助于一些咨询公司.当企业对项目的整体规划和选型没有完全的把握时，它们往往求助于咨询公司的资深专家，而后者将站在公正的立场上用自己的知识和经验为客户选择和推荐一套最为适合的系统.

　　国内需求的迅速增 加和众多国外知名MRP-Ⅱ厂商的涌入为两者之间的中间环节——咨询公司的介入提供了条件.目前，国际上许多著名的咨询公司也纷纷看好中国市场的需求发展，已在中国安家落户，著名的如安达信公司、普华公司、毕马威公司、EDS公司等等.它们也正在积极开展这项业务，1997年和光集团与安达信公司签下价值几百万美元的合同即是典型实例，说明国内企业已开始意识到先进管理思想和经营结构对企业发展所起的重要作用.

　　ERP从“有限”走向“无限”

　　European Recovery Program

　　众所周知，ERP即企业资源计划，它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的， 90年代初，美国Gartner Group公司用一系列功能标准来界定ERP，其定义如下：

　　·超越了MRPⅡ的范围和集成功能;

　　·支持混合方式的制造环境;

　　·支持动态的监控能力，提高业务绩效;

　　·支持开放的客户机/服务器计算环境.

朱品岩

　　ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围.其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具.

　　供应链的扩充

　　随着第三产业的飞速发展，数字化、网络化、信息化进程的推进，人们再一次改变了生产、工作和生活的方式，工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化.近年来，知识经济初现端倪，制造业占 GNP的比重逐年下降，在发达国家，这一比例已从鼎盛时期的30%~50%下降到目前的20%左右.即使从制造业本身来看，与传统的制造业相比，也发生了很大的变化，增加了许多知识和科技的内容.特别是当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者，如果所有业务完全由企业自己来承担，那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手.因此，只有联合该行业中其他上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链，才能实现优势互补，增强市场竞争实力.

　　鉴于此，供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链，这种供应链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络.这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个行业供应链的管理.这种新型的管理能更有效地实现企业之间的资源共享.美国乔治.华盛顿大学著名的管理学教授威廉.哈拉尔在其《无限的资源》一书中详细论述了在21世纪企业单靠自己有限的资源来进行经营是不够的，必须最大限度地利用一切可利用的资源.他说：企业协作是当代商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和构想得到更大范围的交换和共享，信息和资源得到更大范围的合理利用，从而大大地提高了商业活动的效率.

　　在这种供应链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作.把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势.例如，在供应链统一的ERP计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供应链能紧跟市场的变化.通过这种供应链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值.在21世纪，企业间的竞争将会演变为这种供应链之间的竞争.

　　其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司).它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式.它通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能.这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源.例如，配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁，起到重要的纽带作用，以它为核心可使这二者的供需连接更为紧密.在市场经济发达的国家，为了加速产品流通，往往是以一个配送中心为核心，上与生产加工领域相连，下与批发商、零售商、连锁超市相接，建立一个企业联盟，把它们全部纳入自己的供应链进行管理，从而最有效地规划和调用整体资源，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国经营，对大市场的需求作出快速的响应.在它的作用下，供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值，并基本上实现了零库存管理.我国也已开始将这一相关技术列入了国家863/CIMS主题科技项目，计划在两年内完成这一课题.

　　技术基础

　　先进的IT技术已为这种行业供应链管理提供了技术支持手段，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等.这些技术的采用使各企业在业务往来和数据传递过程中实现了电子方式连接;在管理技术上，ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具，特别是当今的ERP系统，已将上述先进的IT技术融入了自己的系统，例如排名全球首位的ERP软件商SAP公司的产品R/3就具备了上述所有的支持技术和功能，完全可以帮助企业实现这种全行业的供应链管理和企业联盟管理，实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用.

　　实践证明，这种新型的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用.因此，这种供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择.

　　当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，生产环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP管理.据权威机构调查，1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元，而且将持续以每年30%以上的速度增长.国外的应用结果表明，企业采用供应链管理后，提高了服务质量，降低了成本，增加了利润.