PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位：
PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。
MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等 。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。
由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。
PC职责：
1，从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。
2，动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期（如3个月）的主生产排程。
3，根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。
4，开立工单等制造指令。
5，通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。
6，发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
7，订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。
MC职责：
1，整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。
2，根据交管或生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。
3，开立请购单，实施请购作业。
4，跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（仅仅适合象富士康这样走JIT送货，对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。
5，对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管和交管。
6，跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。
7，原物料库存管控，呆滞预防和处理。
PMC一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门（在某些企业中生管物控还由同一人担任），且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，PMC往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，更亲密于与生管的关系。
所以说生管与物控未必是最佳的组合，尽管它广泛存在于我们的经济生活中。我个人认为生管应该隶属于生产厂长。而物控应该和采购、原材料仓库组成供应链管理课，直接由物料经理负责。
PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能发展趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今成本激增、竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。
PMC常见问题解决办法
1，交期不能达成。交期不能达成常见的原因是资源不齐备，或不够充裕，比如人手紧缺，机器设备超负荷运转且故障频繁，物料不到位。或者是工厂库存管控太严；而客户紧急订单太多，数量太少；工厂具有规模生产效应。当然也有可能是生产计划员不够专业，人为失误。
2，物料不到位，停工断线。原因：物控请购不及时，采购漏下单，采购量太小，供应商生产配合不到位，需要第三方物流转运和报关。同时生产现场浪费物料，公司制度管控过严也是主要原因。
3，生产过多，致库存呆滞。原因：客户定单过小，且多急单；客户经常换货；工厂有规模生产效应。
4，错误生产。实践证明，如果一个公司没有专门的工程开发部门或人员，工厂错误生产的可能性非常高，原因很简单，一个既立法又司法的人必然腐败。所以我主张工程研发系统和量产系统一定要分开，才能术有专攻，才能心力能及。 |
