随着卖方市场向买方市场的转变，企业之间的竞争日益激烈。竞争不仅仅表现在质量和成本方面，客户对于交货的速度和品种与数量柔性也提出了越来越高的要求。为了应对竞争，近年来企业在物流与供应链管理方面广泛进行流程的优化和再造方面，对ERP等IT技术和组织重组方面都进行了很多投入，期望能够优化物流和供应链管理，在竞争中占据有利的位置。对物流与供应链管理进行优化是一个系统的工作，在这些工作中比较容易被忽略的、但是又非常重要的是对采购提前期管理的优化。
企业的运营周期，是指企业从接到客户的订单到把产品交付给客户的总时间。构成这个周期的有各个部门处理文件流转的周期、生产制造的周期、各工序质量检验周期、产品的运输包装周期，还有原料采购提前周期。在这些周期里，占有最大比例的是原料采购提前周期。在一般的制造企业里，采购提前期要占整个企业运营周期的80%左右。由于采购提前期占有如此之高的比例，在企业进行物流与供应链管理优化时，需要对采购提前期的管理优化给予足够的重视。
采购提前期的管理包含两方面的要求：一个方面，采购提前期需要尽可能的被压缩；另一个方面，采购提前期要有足够的可靠性，供应商能够严格按照采购提前期的要求交付原材料给企业。
企业的运营周期长短，以及企业运营周期的长短和客户要求的交付期的长短的对比，对于企业有着非常重要的意义。对于企业的运营周期，我们可以简称为P，对于客户要求的交付期简称为D。P/D比例的关系，构成了四种制造企业的组织生产类型：
1、“按库存组织生产型”
2、“按订单组织生产型”
3、“按订单组织采购型”
4、“按库存组织生产，并按订单组织装配型”
在上述4个模型中，省略了文件的流转处理的周期和品质检验的周期等时间。P/D比率衡量的是企业制造活动的投机程度。这个比率越高，企业就越依赖预测来进行原料的储备，而根据预测进行的原料储备是很难准确的；但是企业又必须进行储备，否则因为缺少原料而错失客户的订单也是很难接受的。在这种两难的局面里，企业可以进行的优化有两种方式：其一，提高预测的准确程度；二，压缩P/D比率，如果P/D比率为1，那么企业就可以实现接到客户的订单后再进行原料的采购和生产等一系列运营活动，从而完全避免提前储备原料的风险。
在实践中，提高预测的能力越来越困难，这是因为在买方市场的情况下，在充分竞争的情况下，产品的生命周期越来越短，以至于企业无法积累到足够长的历史数据，以便对未来的趋势做出准确的预测；而压缩运营周期，即使无法达到P/D比率为1，但是任何进步都会降低企业的原料储备风险，从而成为企业广泛采取的手段。
采购提前期由于在企业的运营周期中占有很大比例，所以压缩采购提前期对于压缩企业整个的运营周期具有重要意义。通过分析压缩采购提前期对于降低库存水平的意义，以及在压缩企业运营时间中所发挥的重要作用，对这一点就可以做出判断。假设企业对一种物料的需求是均匀的、不变的，物料的采购提前期是一个月，不考虑安全库存和物料交付的意外情况，企业的库存水平及消耗曲线如下：
如果可以将采购提前期压缩为半个月，那么企业的库存水平及消耗曲线与原有水平的比较如下图所示：
我们看到，采购提前期压缩为半个月后，新的平均库存（平均库存-2）比按照采购提前期为一个月时平均库存（平均库存-1）降低了一半。这个分析说明，采购提前期的降低，可以同比例的降低平均库存。
其次，在制造企业里如果企业要压缩运营周期，压缩采购提前期也可以取得事半功倍的效果。以企业的运营周期为30天为例，在这30天中，企业的采购提前期一半要占到20天。如果企业要压缩2天运营周期，从采购提前期入手，不过意味着采购提前期缩短10%，但是如果在其他环节压缩出这2天，意味着要压缩20%，两者的难易显而易见。
与采购提前期的压缩不同，采购提前期的可靠性管理对企业的好处相对隐蔽一点，所以往往容易被企业忽视。要理解采购提前期的可靠性对企业的意义，需要了解与采购提前期可靠性有关的一个库存指标—安全库存的关系。
在上述采购提前期压缩的模型中，隐含一个非常重要的前提假设，既供应商可以严格按照一个月或半个月的提前期向企业供货，不会有意外的延迟发生。这一点对于降低企业的库存水平非常重要。
企业的原料库存中，有一个重要的组成部分—安全库存。安全库存有两个作用，其一是预防因为预测的不准确，需要额外准备一些物料/成品以应付预测期间意外发生的客户需求；其二是预防供应商不能够严格按照采购提前期交付物料，在供应商交付前准备一些额外的物料保证生产供应。
采购提前期，是供应商向企业承诺的，从接受采购合同、采购订单到将物料交付给企业的周期。这个周期往往由供应商在合同或者订单上向企业承诺。
安全库存的计算公式可以帮助理解安全库存的大小同采购提前期可靠性之间的关系：
安全库存=日平均消耗量×一定服务水平下的前置期标准差
其中的前置期就是采购提前期。这个公式即可以计算预防需求的不确定性需要的安全库存，也可以计算供应商交付不确定需要的安全库存。在此只不过需要将一定服务水平理解为供应商按照采购提前期交付的可靠性指数，前置期标准差则理解为供应商供应某类物料超过采购提前期的时间标准差。在本文不对相关计算进行展开，但是有一个结论可以揭示供应商按照采购提前期准时供货的影响：在其他前提不变的情况下，供应商每年延迟交货时间的标准差达到采购提前期1/10的时候，企业实现永不缺料的安全库存，比一年允许出现4次缺料需要的安全库存大7倍。这样我们就很好理解由于采购提前期不够可靠，企业在安全库存上投入的成本有多大了。
采购提前期的问题在于，由于企业没有意识到这个问题的重要性，在采购的管理上，对采购提前期管理的重视远远赶不上对采购成本和供货质量的管理。这是需要企业对此进行纠正的。
做好采购提前期的管理，需要注意两个关键问题：
1、采购提前期作为供应商的主要报价参数，享有和成本、质量同等重要的位置，作为采购部门选择供应商的主要参数之一。这么做，可以在源头上重视采购提前期的管理。
2、对供应商采购提前期的考核，要纳入指标体系，每个对供应商的考核时段里，都应有供应商准时交货的考核结果，并且将对结果的考核一并约定在采购合同上。
为了更好的强化采购提前期的管理，企业在寻找供应商时应尽量建立长期合作关系，以便在一段较长的时间里与供应商约定固定的采购提前期，以避免每个订单约定采购提前期导致的采购提前期无法固化。其实质就是采购提前期存在标准差。对于必须备货的企业来说，这些措施是非常重要的。
采购提前期的管理，作为企业运营周期管理的重要组成部分，应该得到应有的重视。采购提前期管理的优化也必将给企业带来竞争优势，使企业具备更低的成本和更高的效率，从而在竞争中立于不败之地！ |
