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商品的库存和周转从表面上看和门店管理切切相关，这就造成了很多采购人员不关心商品的库存和周转天数，只在其它方面想办法提高销售，而忽视了对库存和周转的分析。离开了对商品库存和周转天数的分析，一个采购就不能在真正意义上把握商品的进、销、存的情况，从而影响到对商品的销售的分析和预测。
一：库存预算
库存预算是实施库存管理的基点，一份合理正确的预算将使你的库存管理有一个考核的标准。库存预算是和系统销售预算紧密结合的，但在预算里要体现出各项库存的毛利率和周转天数。
基本公式
期初库存+预计期间进货= 预计销售+预计损耗+价格变更+期末库存
库存预算的要点
和销售预算挂钩的预计进货
分部门的预计损耗金额
细化到各小部门的周转天数
二：库存和周转的关系
商品的库存一般是一个动态的量，除了那些死库存商品的库存不会变化以外，所有的商品库存随着商品的进货和销售在一定的时间里都会产生相应的变化，其实把握了商品的库存变化，也是把握了商品的销售，库存变化是销售变化的一种反应。而一个商品的周转天数是判断一个商品的动销情况的一个指标，它也是变量，会随着商品的进货量和销售而变化。对周转天数的分析不应该是一个商品的，分析同时也是小类的、中类的、大类的和整个部门的。
周转天数的计算公式：
周转天数=当前库存数量/当前日平均销售数量。
从这个公式我们可以看出，不能简单地说周转天数大的就是滞销，周转天数小就是动销，因为库存的量在这里是一个决定因素。在销售量不变的前提下，库存大了，周转天数会变大，同样，库存小了，周转天数相应会变小。所以通常看一下商品的周转天数而去决定商品的动销与否是不确定的，只有关心了商品的库存后，你才能得出正确的一个判断。
下面我们可以做以下比较：
假设某商品货号是550202，日平均销售6个，当前库存48个，周转天数即是48/6=8。
但如果库存增加到200个，周转天数为200/6=33天，你也不能说550202这个商品是滞销商品，只能说是库存量过大。
另外一方面，如果库存为24个，周转天数就变成了4天，你也不能说它是动销商品。
其实在上面的例子里，商品的销售没有发生任何的变化，但周转天数却有三个，同样的，如果销售发生变化，周转天数也跟着产生相应的变化。
所以我们在分析销售时，不要简单从一二个数据就得出结论，相关的因素都要进行分析。
三：库存的相关名称
通常我们说的库存其实是个不确定的说法，因为此时你并不知道指的是库存数量还是库存金额，但一般在说单一商品时指的是库存数量，在说一个类别时，指的就是库存金额了。
其它的一些相关名称也是一个采购人员应该熟知的：
零库存商品：在电脑系统里反映出的没有库存的商品
死库存商品：在很长一段时间内有库存但没有销售的商品
不合理库存：使实际周转天数大于设定周转天数的那部分库存
库存（金额）结构：构成总库存金额的各部分商品的金额的比例结构
库存量与库存天数
库存金额为相对数字，库存天数为绝对数字
库存天数是检验一个超市库存管理的最终标准
例：A 商品库存15，每天卖2个； B商品库存10，2天卖1个
A店库存金额3000万，日销100万；B店库存金额2000万，日销30万
周转率的计算
平均库存= （月初库存总和 + 最终月末库存 ）/ 月份 + 1
周转率= 销售额/ 平均库存（按零售价计算）
库存天数= 365 / 周转率或当前库存（零售价）/平均日销量
俗话称赞别人生意做得好就会说“货如轮转”，周转率就是轮子转动的频率，是考察商家经营状况的重要指标
帐期与周转天数
假如商场的周转天数大于平均帐期，则意味着大部分的利润都在仓库里
反之，如果周转天数小于平均帐期，商场就可以充分利用这部分现金储备扩大业务
采购计划与周转天数和周转率
所有大型综合超市都必须制订年度采购计划，该计划的核心就是根据预计销售量合理的分配采购资金，控制库存（OTB）
周转率也是考量超市业态投资回报率（IRR）的重要指标
集团采购及物流周转
集团采购与物流中心的建立和完善是连锁超市走向成功的必由之路
相对于单店采购，集团采购可以节约大量采购成本，从供应商那里拿到最好的条件，同时，集团采购对各门店的库存调整功能也是单店采购的超市无法做到的
基于集团采购的需要，必须建立一个为各门店之间商品配送与流通的机制，也就是物流中心
通过物流中心的调配，可以使各门店的库存都趋于相对合理
合理的库存是超市赢利的重要条件
2000年，沃尔玛在美国的最大竞争对手KMART超市，申请进入破产程序，业内人士认为：混乱的库存管理体系导致高额库存是KMART失败的主要原因。由此可见库存控管对于超市经营的重要性
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