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在公司做行政工作，领导让我负责全员的绩效考核，我在各大网站收集了许多资料，认为这一套是最全面的，也试行了一段时间，有效果，现在分享给大家。
=====绩效考核体系目录=====
一、 某某公司考核规则……………………………………3
二、 某某公司各类人员的考核表
1.定性指标考核表——考核表1
1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1……………………………………7
1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2……………………………………8
1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3……………………………………9
2.定量（效果）指标考核表——考核表2
2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1…………… 10
2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2………… 12
2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3…………… 13
2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4… 14
2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5……… 15
2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6………… 16
2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7……… 17
2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8……… 18
2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9………… 19
2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10………20
2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11………21
2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12…………22
2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13…………24
2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14………25
2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15………26
2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16………27
2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17……28
2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18……29
2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19……30
2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20…32
2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21…………33
2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22………34
三、 考核评分计算表——考核表3
1.甲类人员考核分计算表——考核表3-1……………………………………………35
2.乙类人员考核分计算表——考核表3-2……………………………………………36
3.丙类人员考核分计算表——考核表3-3……………………………………………37
四、 考核分汇总表——考核表4
1.月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表4-1……………………38
2.年终各岗位考核分汇总——表考核表4-2…………………………………………39
五、 各岗位考核主体对照表——考核表5………………………………………………40
六、 考核指标、考核权重对照表
1.定性指标权重对照表——考核表6
1.1.甲类人员定性指标权重对照表——考核表6-1…………………………… 44
1.2.乙类人员定性指标权重对照表——考核表6-2…………………………… 45
1.3.丙类人员定性指标权重对照表——考核表6-3…………………………… 46
2.定量指标与计算标准对照表——考核表7
2.1.营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-1…………………… 47
2.2.物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-2…………………… 49
2.3.生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-3…………………… 51
2.4.技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表7-4…………………… 56
2.5.质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表7-5……………… 58
3.效果指标对照表——考核表8…………………………………………………… 59
========正文节选========
某某公司考核规则
第一章 总则
第一条、公司员工考核目的
1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2.保障组织有效运行；
3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条、考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：
1.合理调整和配置人员；
2.职务升降；
3.提薪与奖罚；
4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条、考核原则
1.定性考核与定量考核相结合原则；
2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则；
3.工作结果与岗位目标相结合原则；
4.不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章 考核对象和考核周期
第四条、公司全体员工均参加考核。
第五条、考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条、各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计
第七条、考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。
1.由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。
2.考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下级（无下属改为同事）对其考核评分。
3.根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度、半年度或年度考核。
第八条、人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三种评分标准。
1.人员级别
甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。
乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、
图纸资料员。
丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、外修员、网络管理员、内勤。
2.各类人员考核指标设计
① 定性指标设计
A． 甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表1-1）。
B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-2）。
C． 丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能（见考核表1-3）。
② 定量（效果）指标设计
由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表7-1到考核表7-5），不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表8）。定量（效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。
第九条、考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接上级与下级（或同事）所占的评分比例为5：5。各类人员或各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表6、定量指标权重见考核表7、效果指标权重见考核表8）
第四章 考核表设计
第十条、考核表的设计分三级：
第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计定性指标考核表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。
第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分，得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分=定性指标综合得分+定量（效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算填写。（见考核评分计算表，考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）。
第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半年度）、年终考核汇总表（见考核表4-1、考核表4-2）。
第五章 考核程序
第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表2-1到考核表2-22）。
第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表1-1、考核表1-2、考核表1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表2-1到考核表2-22）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表3-1、考核表3-2、考核表3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。
第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表（考核表4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表4-2），再根据员工的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放奖金。
第六章 申诉及其处理
第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。
第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。
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