连载图书《仓储这点事儿》001——010
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(出处: 库管易)
这里面有一个章节就是关于分区管理的,我觉得可以参考借鉴一下,我觉得对大家会有帮助
以下部分节选,请参考:
水西汽配仓库原来的工作分工,是每个人负责3-4家门店的发货和2-3个品牌的产品。
只要所辖的门店下了订单,就由这个人负责发货;
如果分管的品牌到货了,就得负责清点入库,还要对库存差错率负责。
因为其他人都可能到他管的品牌那里拣货,如果出现库存差错算谁的呢?
责任很不明确,所以库存差错率根本就控制不住。
平时,大家拿到订单(到仓库一般会转换成拣货单),拉着车子,楼上楼下跑一圈,把拣到的货汇集到楼下,坐在那里装箱。
由于规定装箱人和复核人不能是一个,所以大家两两互相交换核对。
每个人都是全才,仓库里所有的货都要认识,拣货、装箱、核对都得会。
王二分析后认为,这种方式适用于培养多面手,但效率比较低,应该改变,为此提出了分区管理的思路:
把仓库存货空间分成五个区域,每个区固定两到三个人。
这些人对这块区域内的收发货负责,别人不能进去拣货。
这样比较容易明确责任,只要这个区库存有差异了,就由他们负责。
同时,专注在一个区域内工作,学习时间减少,不用认全仓库里所有的产品。
毕竟,汽车配件的SKU是很多滴。
另外,把装箱、复核岗位单独分离出来。他们不负责按单拣货,只管装箱和核对。
只要派几位资深的同事把关,出库环节就很容易控制住,也能减少发错货的情况。
但具体实施起来,需要提前解决几个问题:
首先,使用的ERP系统不支持订单拆分。
拣货单原来是打印两联,一联留底,另一联随货给门店。
现在就不行了,分成五个区,打印两份,谁先用呢?
其次,一张订单,多个区域同时拣货,如何控制各区的发货进度?
比如,一区拣第一张订单,二区拣第二张订单,装箱的岗位那里,货不全就没办法装,需要五个区的货都到位才行。
所以需要协调各区进度,确保步调一致。
最后,大家都习惯了原来的工作方式,突然变化会不会导致混乱?
如果因为改革而发不出货,或者引起混乱,责任也不是王二可以承担的。
王二考虑良久,提出了解决方案:
打印拣货单使用五联纸,每个区发一张,各个区按固定颜色分开(一般五联纸分白、绿、蓝、红、黄五种颜色)。
比如三区用蓝色联,每天拣货时,见蓝色单子就发,不容易乱,也不会发重复。
按这张单子拣货时,只拣自己区管理的品种,其他的不管。
把岗位分开后,明确各自责任。
其中分成多个区域的是库管组,主要负责所管理品牌产品的到货清点、入库、上架、按单拣货,对库存差错率、拣货及时性、拣货差错率负责。
另外的是装箱组,负责库管拣完货后进行装箱、核对、封箱、搬运到发货区,对发货差错率负责。
另外,装箱组要记录复核过程中发现的库管岗位拣货错误,作为考核依据。
对于协调发货进度问题,王二提出对拣货单编号的方法。
根据发货的紧急程度,订单处理员打印完单据后手工编号。
比如需要上午发货,或客户到仓库自己提货的这些,要提前准备好,编号范围1-30;对于需要送到货运市场发货的这些编号范围31-80;对于货运公司晚上上门提货的这些编号范围81-110。
号越小优先级越高。
同时规定:各区拣货时以号从小到大的顺序进行,这样就基本达到了协调各区拣货进度的目的。
对于紧急发货的,配送人员也可以干预订单处理员,让她把指定的单子编号编小一些,临时调整优先级。
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