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目录：
第一讲 进一步理解生产管理的内涵（上）……4
生产管理的基本内涵（上）……4
（一）生产管理的概念认知……4
（二）成功的现代化企业特质……6
第二讲 进一步理解生产管理的内涵（下）……7
生产管理的基本内涵（下）……7
（三）产业发展的一般性过程……7
（四）生产型企业的活动流程……8
掌握管理工作的循环法则……8
1.分析现状，找出问题……9
2.分析问题产生的原因……9
3.寻找核心原因……9
4.针对核心原因拟定措施、制定计划……9
5.执行并贯彻计划和措施……9
6.检查计划执行的效果……10
7.总结经验教训，处理差错，纳入标准……10
8.把遗留问题转入下一个PDCA循环……10
成为合格生产管理者的五个必要条件……11
1.掌握处理工作的相关知识……11
2.熟知职务责任的相关知识……11
3.具备改善的技能……11
4.掌握教育技能……11
5.处理人际关系的技能……11
第三讲 车间主任的角色认知和基本要求……12
车间主任的管理角色……12
（一）生产管理人员的地位和使命……12
（二）车间主任的角色……13
车间主任的管理技巧和能力……14
（一）技术性的技巧和能力……14
（二）人际性的技巧和能力……14
（三）概念性的技巧和能力……14
车间主任的工作职责……15
（一）劳务管理……15
（二）生产管理……15
（三）辅助上级……15
第四讲 掌握目标管理的能力……15
目标管理的作用……16
（一）提供参与管理的基点……16
（二）兼顾组织目标及个人目标……16
（三）强化个人能力的开发……16
（四）能够产生激励作用……17
（五）评估组织与个人……17
设定个人目标的理由……17
组织推行目标管理的理由……17
目标管理的方法……18
（一）目标管理流程……18
（二）目标管理的架构示例……18
（三）目标体系分解示例图……19
目标管理的应用……21
（一）目标管理实施要点……21
（二）目标管理三段论……21
（二）实例……22
第五讲 生产问题分析与改善（上）……25
生产中存在的问题……25
（一）浪费的概念……25
（二）工厂常见的八大浪费……26
如何运用4M法查核各个环节的问题（上）……27
（一）寻找浪费的4M方法：Man. 27
第六讲 生产问题分析与改善（下）……28
如何运用4M法查核各个环节的问题（下）……28
（二）寻找浪费的4M方法：Machine. 28
（三）寻找浪费的4M方法：Material. 29
（四）寻找浪费的4M方法：Method. 29
生产作业中的作业改善……29
（一）零切换浪费……30
（二）零库存……30
（三）零浪费……30
（四）零不良……31
（五）零故障……31
（六）零停滞……31
（七）零事故……31
第七讲 生产现场管理与5S活动（上）…… 33
为什么5S是工厂管理合理化的根本……33
（一）三种不同的企业（一流、二流、三流）……33
（二）南方模具公司的惨痛教训……34
（三）日本实习生的马桶经验……34
5S的核心与实质（上）……34
（一）企业存在的症状……35
（二）5S的主要内容……35
第八讲生产现场管理与5S活动（下）……36
5S的核心与实质（下）……36
（三）5S是现代企业管理的基石……36
（四）5S活动的目的……36
如何做好5S. 37
（一）整理的推行要领……37
（二）整顿的推行要领……39
（三）清扫的推行要领……39
（四）清洁的推行要领……40
（五）修养的推行要领……40
5S与企业改善的关系……40
（一）目视管理的定义……41
（二）目视管理效果示意图（图5-6）：……42
（三）目视管理方法……42
第九讲 生产设备管理TPM与全员改善（上）…… 44
生产设备管理指标……44
车间设备管理的常规方法……44
第十讲 生产设备管理TPM与全员改善（下）……45
认识设备的六大损失……45
改善慢性损失，向零故障挑战……46
设备综合效率实例计算……46
1.设备效率……46
2.设备综合效率（OEE）……47
3.设备综合效率OEE计算实例……47
自主保养的七步骤……48
（一）初期清扫……48
（二）发生源、困难部位对策……49
（三）制定自主保全临时基准……50
（四）总点检……50
（五）自主点检……51
（六）标准化……51
（七）自主管理……52
品管圈活动（QCC）……54
（一）圈名与圈员介绍……54
（二）活动背景……55
（三）目前存在的问题……55
（四）活动主题……55
（五）活动计划表……56
（六）现状调查……57
（七）柏拉图分析……57
（八）目标设定……58
（九）特性要因分析……58
（十）要因确认……59
（十二）对策实施……60
（十三）改善前后推移图比较……61
（十四）改善前后柏拉图比较……61
（十五）成果检讨……62
（十六）巩固与标准化……63
（十七）反省及今后做法……64
第十一讲车间人员管理（上）…… 64
新型的上下级绩效伙伴关系（上）……64
（一）管理和领导的区别……64
（二）识人……65
第十二讲车间人员管理（下）…… 66
新型的上下级绩效伙伴关系（下）……66
（三）情境领导……66
激励员工……68
（一）薪酬激励……68
（二）影响力激励……68
（三）自我价值激励……68
培育部属的能力……69
（一）如何做好教育训练……69
（二）如何进行工作教导……69
（三）如何培养新进人员……69
（四）如何培养基层干部……70
传达的能力……70
沟通能力……71
正文节选：
第一讲 进一步理解生产管理的内涵（上）
进一步理解生产管理的内涵（上）
生产管理是制造型企业管理的核心部分，它对整个生产过程进行着严格的控制，不仅使企业快速高效地掌握其生产能力，还帮助企业更好地把握市场。随着时代的发展和技术的不断革新，企业管理本身也发生了巨大的变化，生产管理自然也被赋予了新的内涵。所以需要进一步理解生产管理的内涵。
生产管理的内涵非常丰富，它不仅涉及到生产计划的制定、原料比例的分配、原料消耗统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产人员的管理、企业的生产效率和能力等。关于生产管理的基本内涵，主要表现在以下四个方面：
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。要认知生产管理，也必须从企业的内外部环境认知开始，进而了解企业的内外部资源，只有内外结合，才能使生产管理合乎企业的实际，才会促进企业的发展。
1.知己知彼，内外部环境认知
作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任，也必须了解其特定的内外部环境。SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。
SWOT四个英文字母分别代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。另外，每一个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有一个较全面的了解。
? 首先分析一下OT
O代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。例如，你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府，甚至是国家所支持的一些主要产业，那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那么你就不可能再继续经营。因此，一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。
T代表威胁、对手。任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。作为车间主任，需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力，权衡一下自身是否能与他人抗衡竞争，也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。
? 内部环境
通过SW，主要了解的是企业的内部环境。S代表强项、优势；W代表弱项、劣势。也就是说，一定要明确企业自身的优势和劣势。
实际上SWOT这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些问题，因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用，其实作为一个具体的生产管理者——车间主任，应该时时刻刻去了解和关心企业，同时也要在工作中善于总结，做到对企业的内外部环境了如指掌，只有做到了知己知彼，才能百战不殆。
2. 洞悉企业八大资源，实现优化配置
一家典型的制造型企业，往往具备八个方面的资源。分别是：土地与厂房、劳动力、资金、设备、技术、客户、信息和管理。
作为车间主任，必须要对这八大资源有所了解。假如你是家庭的一家之主，就要对家底清清楚楚，然后才能进行有效的资源优化配置。同理，作为车间主任，具体到企业的内部运作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。
那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？
第一，土地与厂房，这种资源的配置有一些窍门。例如厂房应该是什么样的？在现场管理中存在这样一个问题：一家企业在良性的发展过程中，空间的发展往往跟不上物料的发展。既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。
第二，劳动力。人员的劳动效率、素质水平更是不可忽视的。人力是最大的资本，任何时候都不可忽视劳动力的价值。
第三，资金。对车间主任来说，可能涉及到的资金不多，同时也不可能给某些人调拨一些资金，他们没有这样的权力，但是车间主任也必须要掌握内部的成本核算方法，把内部的成本核算进一步降低到班组进行经济核算。千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、生产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。
第四，设备。设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。
第五，技术。技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。
第六，客户。包括内部客户和外部客户。其实企业内部的上下游关系自然就形成了企业的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。
第七，信息。首先是最基本的信息，即各个车间、各个班组的一些生产台账等；其次是生产信息，所有的生产信息，都是由现场的物流所反映出来的，要通过分析来了解车间的一些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。
第八，管理。同样的一家企业，由于管理方法的不同，企业发展的最终结果肯定是不一样的。所以说，管理也是一种生产力。
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