连载图书《仓储这点事儿》131——140

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131 持有成本
　　近期库管纷纷反馈，采购部门订货方式改变了。

　　原来是订货批量大、订货次数少，很多品牌的商品都是每月订1次。
　　这种情况下，即使用量比较少的C类产品，也都能基本保证整箱到货，方便清点和处理。

　　而现在到货都是散箱（或称拼箱，就是一箱中有多种型号的商品），需要把每个单品从箱中取出来查点清楚，然后再行上架，工作量会大大增加。
　　王二认为，从公司角度来说这样做是合理的，采购部门的做法值得推崇。

　　分析库存合理性，不得不先研究库存持有成本。
　　所谓库存持有成本（Inventory Carrying Cost）指和库存数量相关的成本，其组成包括库存商品所占用的资金成本、库存服务成本（包括相关保险和税收）、仓储空间成本以及库存风险成本。
　　库存投资的资金成本是库存商品占用了可以用于其他投资的资金，不管这种资金是从企业内部筹集还是从外部筹集。
　　对企业而言，都因为保有库存而丧失了其他投资的机会，因此应以使用资金的机会成本（opportunity cost of capital）来计算库存持有成本中的资金成本，一般取当时的商业贷款利率。
　　库存服务成本，由按货物金额计算的税金，和为维持库存而产生的火灾和盗窃保险组成。
　　仓储空间成本指货物占用空间的费用，自己的仓库还好，如果是租赁的仓库，那可是按天核算的，不是个小数目。
　　库存风险成本一般包括废弃成本（如商品过期报废）、损坏成本（如商品损坏无法使用）、损耗成本（如商品被盗）等。
　　当销量一定时，库存周转率越高，单位商品在仓库停留的时间越短，持有成本越低。

　　以1个月的订货情况为例进行简要分析。
　　假设某品牌商品1个月订货需要40万元，才能保证一定的满足率如94%。
　　现在改成每周订一次货，缺啥补啥，因为物流比较发达，交货期一般就两三天（这跟生产企业是不同的，有些原材料可能需要定制，交货期会很长，但工业成品像汽配基本都是过剩滴，好歹有人订货，biu，就送过来了……）。
　　资金需求大约每次就是10万元，甚至至少，因为下一周订货时，这一周销售已经回笼了部分资金。
　　当然，这样分析比较理想化，还需要考虑每次分析库存、下达订单的成本（采购成本），发货批量小导致的运输未形成规模而增加的费用，以及仓库员工清点散件所增加的工作量（加班成本）等。

　　其实，如果每次采购无起订量限制，一周一次订货与一月一次订货均不可能获得大的折扣的话，这种订货肯定会减少资金占用。
　　同时，因为每周分析库存（而不是每月），也会有效提升满足率，并且产品积压的可能性会有所降低。

　　所以，总的来说，从公司整体受益的角度，减少每次订货批量、增加订货频率，是降低资金占用的一个有效途径。
　　但具体收益多少，要根据各类成本数据综合测算。当然，这种方式对仓库是不利的。

　　于是，王二准备分析下相关数据，给仓库弟兄们做个培训，解释清楚其中的原委，让大家理解、支持采购部门的做法。

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132 再次爆仓
　　在仓储管理中有一个很奇怪的现象：不管你的仓库有多大，库房都会堆满库存；你有多少个仓库，你的每个仓库里面就会全是库存！
　　如同居家过日子，再大的房子，时间长了也觉得挤的慌！
　　从理论上讲，一个企业库存控制水平的高低应该是与物理仓库的大小没有必然的联系，然而实际情况却并非如此。

　　王二在仓库工作的历史，就是一个和仓储面积时刻斗争的艰难历程，空间总是不够！
　　这不，新仓库还在买地阶段，外包的小仓库也已经超出了占用面积，王二的仓库又爆仓了。
　　正值雨季，天气说变就变，到货不能放在大门口外面了，所以空间问题必须尽快解决。

　　外面指望不上，只能靠内部挖潜。
　　1、分析库存流动性，把一定时间内发货量小的产品，装箱置于货架顶端，外附产品明细。
　　2、能够堆高的堆高，虽然超高有可能压坏底层产品，但是，如果货损量相对于增加仓储面积的成本可以忽略不计，还是合适的。但是，商品堆放时一定要做好防护，严防翻倒或高处坠落，保证员工工作安全。
　　3、对于整件到货商品，各供应商所用托盘并不统一，货物需要在合适的托盘上重新码放一遍。解决原装托盘两个放不开，一个浪费的问题。
　　4、托盘上的整件商品及时合并。在发货过程中，有的托盘上就剩余了几箱，相同的商品合并会节省空间。当然，这种情况下要标记好批次，做好先进先出管理。
　　5、充分利用高位货架。这些空间用起来不方便，若不及时督促检查，难以得到充分的利用。
　　6、充分利用门店的仓库。对于门店有大面积仓库的，按三个月或更长时间的销售预测直接配货。可以考虑补助部分仓储费用，或延长其账期。
　　7、及时处置呆滞商品。对于汽配行业，一种车型的生命周期其实很短。如果一种车型消失（淘汰或退市）了，相关的配件基本上就可以报废了。报废从账面上看损失很大，但继续保存实无必要，还要支出仓储费用，所以越早处理越好。
　　8、尽量直通发货，或越库操作。
　　9、充分利用各种仓储设备和工具。比如有些商品可以挂墙上；有些商品需要平铺（或竖直）放置，可以使用仓储笼先“收纳”再堆高。
　　10、对于存放小体积零散商品的货架，可以增加层数，增大有效使用面积。如果使用物料盒，不容易混淆的商品。可以考虑把多种型号放于同一个盒子中。

　　仓储空间不足，肯定会降低工作效率。上面提到的这些策略，大都需要增加仓库员工的工作量。
　　到底是增加面积合适（再租用其它小仓库），还是以人力换空间合适，那就需要根据成本进行核算了。
　　所以，仓储在日常运营中，对各种基础数据做好记录，是一项长期的任务，没有统计可就没有管理。

Sunny健康哥哥

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133 收款风险
　　对连锁企业，若在仓库当地有门店，他们一般不会备货太多。
　　因为离得近，缺货了就直接到仓库取，既不占用自己的资金，又减少了以后商品积压风险。
　　当然，这些店就更容易产生断货问题。有时候客户急着要货，让门店去仓库拿货再送去可能来不及，就常常自己到仓库取。
　　比较熟悉的挂账客户（月结）还好，有些不太熟悉的客户，就需要一手交钱一手交货。

　　这次，仓库按照门店的嘱咐给客户拿了货，帮着收了200多块钱。
　　但是麻烦来了，其中有1张100元的假币。钱不多，但谁也不愿意自己出啊，谁的钱也不是大风刮来的。
　　而且，代收款也不是自己的份内工作。那位说了，你们咋不用微信转账涅。
　　当时还早，移动支付还没有这么普及，大家还是习惯收现金。

　　王二与门店交涉后，门店自己承担了。但是，仓库员工毕竟不经常收款，识别假币类的事上不专业。
　　为防止以后出现类似问题，王二与门店约定：一律不再代收现金。
　　如果客户到仓库自提货，门店出销售单，仓库见单拿货，电话与门店确认后，可以直接交货给客户。
　　当然，客户必须在销售单据上签字。

　　各个仓库，应该都会出现客户自提货的情况，若没有移动支付的普及，这种问题会一直存在下去。
　　在仓储物流行业，还有两种情况会出现收款风险：
　　南波万：物流代收款。正常业务活动中，对于新客户（刚刚开展业务的那种），如果在异地，大家都还没见过面，彼此不太熟悉的时候，经常会用物流代收的方式。
　　第三方物流送货给客户，客户见货把货款交给第三方物流，他们再把货款交给发货方。这种情况的风险不是收假币，而是物流跑路。大家在新闻上也会经常看到，某某货运卷款多少多少跑路了，坑了多少客户等等。
　　物流跑路很难预防，没有货运公司会在经营不善的时候走（因为没多少钱可卷嘛），都是生意特别火，信誉说起来很好的时候。
　　但是，这种货运公司一般小型的多，基本上就是一个简易房、几辆车，没有自己的仓库。
　　想跑了，把电脑一收拾就可以搬家，真是“说走咱就走啊”。相对来说，还是比较方便辨别的。
　　所以，使用小型货运公司发货的时候一定要特别小心。

　　南波兔：等通知放货。这是3PL在将货物运输到客户所在地后，客户见货打款给发货方，发货方再通知3PL让客户提货的一种方式。
　　其风险在于货运公司的管理水平。有些管理不善的公司，答应的是挺好，但没有严格执行等通知放货的规定。
　　还有一种情况，就是客户说是打款了，也发过来回执，当收到货后就把汇的款追回（通过一些支付票据的管理时间间隙，如转账支票可以做到。
　　另外移动支付在一定时间段内也是可以做到追回货款的），结果发货方弄个人财两空。
　　第三种是有人冒充发货人，通知货运公司放货，然后货就被客户（或冒充的客户）提走了（具体过程大家脑补，王二可不想培养骗子……）。当然，通过法律手段追回是有可能的，但是麻烦呐。

　　因为这两种情况而出现的纠纷，网上一查一大把，王二都碰上过，以惨痛的代价提醒同行，收款有风险，发货需谨慎。

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134 看了一眼
　　《小公务员之死》是俄国作家契诃夫的短篇小说，记叙了一个小公务员在剧院看戏时，不小心冲一位将军的后背打了一个喷嚏。
　　便疑心自己冒犯了将军，他三番五次地向将军道歉，最后惹烦了将军，在遭到了将军的呵斥后竟然一命呜呼了。
　　小说用夸张讽刺的笔调反映了当时俄国社会的极端恐怖所造成的人们扭曲的性格及变态的心理。
　　当年第一次看的时候，因为社会经验不足，王二觉得小公务员太可怜了，有这个必要嘛！

　　但是，经过几乎二十年被不断地收拾，现在的王二，已经不这么认为了。
　　在职场中想要生存的自在一些，也是需要看眼色行事的，很多职场人尤其是资深职场人都深有体会。只有懂得看领导的眼色，才能避免犯下错误。
　　俗话说，“眼观六路，耳听八方”，这句话用来警醒职场人非常贴切。
　　职场中生存需要异常谨慎，尤其是在领导眼前，更要注意察言观色，学会看人眼色才能立稳脚步，避免触碰到“雷区”。
　　有过低级错误的教训，遇到领导的异常并且琢磨好几天，是过来人的人之常情。

　　人们也都是在职场历练中，逐渐成熟起来的。下面是王二从网上找来的一些所谓技巧，正在紧张滴学习中。
　　1、领导说话时不抬头、不看人。这是一种不良的征兆——轻视下属，认为此人无能。
　　2、领导从上往下看人。这是一种优越感的表现——好支配人、高傲自负。
　　3、领导久久地盯住下属看——他在等待更多的信息，他对下级的印象尚不完整。
　　4、领导友好和坦率地看着下属，或有时对下属眨眨眼——下属很有能力、讨他喜欢，甚至错误也可以得到他的原谅。
　　5、领导的目光锐利，表情不变，似利剑要把下属看穿。这是一种权力、冷漠无情和优越感的显示，同时也在向下属示意：你别想欺骗我，我能看透你的心思。
　　6、领导偶尔往上扫一眼，与下属的目光相遇后又往下看，如果多次这样做，可以肯定领导对这位下属还吃不准。
　　7、领导凝视，不时微微点头。这是非常糟糕的信号，它表示领导要下属完全服从他，不管下属说什么，想什么，他一概不理会。
　　8、双手合掌，从上往下压，身体起平衡作用——表示和缓、平静。
　　9、双手插腰，肘弯向外撑，这是好发命令者的一种传统人体语言，往往是在碰到具体的权力问题时所做的姿势。
　　10、领导坐在椅子上，将身体往后靠，双手放到脑后，双肘向外撑开，这固然说明他此时很轻松，但很可能也是自负的意思。
　　11、食指伸出指向对方——一种赤裸裸的优越感和好斗心。
　　12、双手放在身后互握，也是一种优越感的表现。
　　13、领导拍拍下属的肩膀——对下属的承认和赏识，但只有从侧面拍，才表示真正承认和赏识。如果从正面或上面拍，则表示小看下属或显示权力。
　　14、手指并拢，双手构成金字塔形状，指尖对着前方——一定要驳回对方的示意。
　　15、把手捏成拳头——不仅要吓唬别人，也表示要维护自己的观点，倘用拳头敲桌子，那干脆就是企图不让人说话。

　　这天召开部门经理周会，会议一切顺利，但领导因为某此琐事，把几个经理批了一顿。
　　尽管没提到仓库，但王二也是眼观鼻，鼻观口，口观心，做一副认真记录状，以免费领导把余火撒到自己身上。
　　快要散会时领导指出：希望部分经理改掉自己的不良习惯，努力做好本职工作，别让我失望……。
　　这时候，王二做了件让自己痛悔三生的事，抬眼看了看领导。发现领导正盯着自己，意味深长的样子。

　　坏了，这是领导有事没好意思说啊，咋滴了呢？
　　是因为自己平时上班迟到？因为有时晚上加班写点东西（公司用的一些方案，不是写这本书哦），晚上睡得晚，早有有时候起不来，且仓库和老大哥办公不在一起，王二偶尔会晚到，难道这事被老大哥知道了？
　　还有，前几天有分公司投诉说仓库发货差错多，投诉人还是老大哥比较看重的经理，难道是这个事发了？
　　昨天查出来仓库库存差了一箱润滑油，仓库盘亏了，难道领导不高兴啦？
　　昨天某个门店的加急订单因为超时没发，是不是这些小子们告诉了？
　　仓库卫生没打扫干净，昨天是去了个客户参观……。

　　王二懵懵懂懂地开完会，因为心里有事，晚饭也没吃好，晚上躺在床上想了半夜，一直不得要领。
　　第二天不敢迟到，顶着两个熊猫眼去上班，不干活坐办公室里继续想老大哥到底是啥意思，神游天外，两眼无神……
　　下午，正好需要去领导所在的大办公室送资料，碰到老大哥打了个招呼。
　　老大哥满面春风，指示曰：我昨天发现你穿绿色的T恤，显得长得有点黑。
　　王二一口老血差点喷出来，我日、我靠、TNND……

　　【王二说】海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。
　　只要有求于人（不管是钱、职位，还是其他什么东西），都会对当权者在心里产生一种畏惧心理。
　　王二这种想法可笑吗，对20多岁刚步入社会的同仁来说当然可笑，但是在职场老手那里，估计只会心中苦涩、苦笑连连。
　　作为中层，领导的一言决定着其前途命运。
　　王二这样看待领导，其实仓库的员工也是这样看待王二的，一级压一级，莫不如是！

　　那么，既然一个人有技术、有能力，大不了拍臀部走人，此地不养爷，自有养爷处，有什么大不了的。
　　但是，这件事又有谁说得清呢？

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135 没包装了
　　
　　（图片来自于网络）

　　在商业活动中，商品外包装是比较关键的，一般有以下3个作用。
　　保护商品。保护商品不受损害和损失。
　　方便储存、流通和消费。使各种不同形状的商品外观形状统一，便于堆垛、计数、集装而不至于倒塌，给储存和流通带来便利。
　　同时，包装也给消费者带来很大的便利，如便于选购、携带和使用。

　　刺激消费、促进销售。商品包装的装潢设计是良好的促销手段之一。
　　精美的包装能够吸引消费者的目光，能唤起人们的消费欲望，从而促进销售。
　　而且，包装可以用来对商品做介绍、宣传，便于人们了解这种商品，成为商品无声的促销员。

　　对于水西汽配仓库来说，由于商品是直接发到门店的，不用考虑宣传功能。
　　汽车汽配不像食品，不用考虑互相串味等因素，所以其主要的功能只是用来保证商品安全抵达，便于货运公司堆码、计数即可。

　　最近，随着仓库发货量逐步增加，包装箱逐渐不够用了。
　　王二找生产纸箱的厂家问了问，五层以上的纸箱费用太高，三层以下的倒是便宜，但是装比较重的商品一搬动就变形了，不安全。

　　王二于是向老大哥建议，现在这么多供应商，他们在支持促销的时候，把市场费用拿来我们订制些纸箱，既可以统一公司形象，还可以打上公司的Logo做做广告。
　　结果，被老大哥否了：供应商的市场支持费用有更重要的用途，包装你自己想办法吧。

　　有同事建议，不如我们使用物流周转箱，塑料的、木制的、金属的均可。
　　但是经过了解，使用周转箱存在以下问题：
　　1、周转箱造价远高于瓦楞纸箱。
　　2、逆向物流运费比较高。如果是不能折叠的，它往返占用的空间差不多，使用第三方物流发运的运费来回一样，有点贵了。
　　3、如果是可折叠的周转箱，一般都会有卡扣，让门店保证安全、完整的发回来，王二觉得没戏。
　　4、货运公司野蛮装卸现象比较严重，这种周转箱用不了几次就会报废。汽车配件一般都比较重，让货运公司的员工轻拿轻放，哦，你睡醒了吗……。

　　还有领导提醒，是不是把发到门店的旧纸箱收集起来，发回仓库重用，不然他们都当废品卖了。
　　王二算了一下，还是因为逆向物流的费用太高，发回一个纸箱，光运费就得2块钱。
　　另外，一般货运公司如果件数过少，还需要仓库自己上门提货，那就相当于又增加了一大笔车辆、人员费用，得不偿失。

　　为此，王二采用了以下措施，应对包装短缺问题：
　　1、从废品收购站，以较低的价格购买废旧纸箱。
　　2、自己拆箱后已零散发货的包装箱，尽量再次使用，要求各位库管不要损坏。
　　3、部分产品，特别是不怕碰撞的，用尼龙袋装好，用胶带绑紧直接发货，不再装箱。
　　4、对于量大商品，使用木托盘用缠绕膜打托，整托盘发货，可以有效减少纸箱的使用。

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136 管理咨询
　　学生：老西老西，人才是什么东东?
　　老师：人才就是把社会上的所有人聚在一起，反复提炼、锻造、压榨，剩下的就是人才了。
　　学生：哦，老西，你说的是人渣吗?

　　通过不断地培训、调整，仓库里有点人才济济的感觉了。
　　让人感到无耐的是，一个企业里能人少了不行，工作干不好；但是，人才多了不用也不行。之所以是人才，就得有点本事。
　　但是仓库里的工作又比较单调，整天就是收货、发货、盘点、打扫。时间长了谁都会感到厌烦。
　　对于能人来说，如果感觉自己在工作中得不到重视，或者自我感觉能力施展不开，就有流失的可能。

　　人才老是囿在仓库里不是个好事，除了外派到外省，负责一省的仓储事务外，王二觉得仓库可以对外提供咨询服务。
　　当然，这种跟传统的管理咨询是不同的。穿正装、拎高档手包、做花哨的PPT、讲讲二八原理，然后收钱走人，屁用不顶。
　　咱仓库的咨询服务可不敢这么搞。

　　每个门店不管规模大小都会有仓库，有的是和店面在一起（一般在二楼），有的会在附近的民房里租一间，甚至是地下室。
　　门店员工因为不是仓储专业人员，在仓库管理上肯定存在不足。王二准备做的“咨询”是这样滴：
　　1、帮助实施货位管理，按统一规则对门店仓储空间进行划分，分配货位并编号，然后与ERP中商品SKU进行绑定，员工拣货时根据货位进行，提高处理速度。
　　2、协助整理、摆放商品，按照商品流动性重新梳理货架，常用商品放置到便于发货的位置。
　　3、协助盘点库存。有些门店对易混商品其实分不太清楚，仓库可以协助盘点，确认库存准确性。
　　4、提高仓储空间利用效率。根据仓库的工作经验，采取多种措施，整理出空间（可以参考前面的文章）。
　　5、培训门店员工，教给他们控制库存差错率的方法。这些内容，仓库都有现成的文档，可以直接组织培训，指导门店员工库存控制过程中的一些注意事项，以及应该重点关注的问题，提升他们的库存差错控制能力。
　　6、培训产品存储基础知识，比如橡胶品不能爆晒、蓄电池不能撞击等等。
　　7、配合财务部门对门店进行审计、巡店等。

　　说起来叫“咨询”，其实都是些体力活。目的是让仓库工作的同事，可以有机会接触一线，了解一线的实际需求。
　　同时，对于门店提出的仓储管理的实际问题，也能让仓库员工们多思考，提出对策来，以便进一步提高自身的能力。
　　当然，仓库员工到达门店，总有机会到景点去转转，尝尝当地小吃，这也算是给员工的一项福利了。

　　世上没有免费的午餐，王二账算得很清楚。俺们的专家去了，门店不能安排个小旅馆吧。这交通、食宿费用肯定要门店来出。
　　即使不直接付款给仓库，以后仓库向老大哥申请点费用，总是好办一些。
　　另外，王二也在考虑，按什么标准收取咨询费涅，像OBM咨询师1天收费1.5万美元是不可能滴，但收点辛苦费还是必要的（具体金额保密）。

　　王二觉得，让有独立工作能力的员工到各地转转，帮助门店解决些实际问题，是有利于员工挽留员工，继续提升员工能力的。
　　有能力，就得做更重要的工作。
　　仓库也需要发挥专业人才的优势。毕竟，仓储工作，不只是扛箱子。

喜之郎_EBUD

更新了那么多，必须支持，希望可以继续！

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137 员工中暑
　　王二有天闲的蛋疼，研究了一个非常深奥的问题：古人是怎么防暑的呢？找了很多资料，后来发现其实很简单，天气热，找后羿啊，让他把太阳射几个下来，这样就凉快多了。
　　不过这个手段要依靠别人，而不是自己。所以后羿死了之后（神仙也会死……），古人只能按孑与2哥的方法，用硝石制冰了。

　　最近天气特别炎热，仓库里有名员工，工作中出现了中暑症状，他自己也没当回事，觉得能行，就告诉同组的人后先回家了。
　　到了半路上却出问题了，说不出话、头晕目眩，当时真是叫天天不应、叫地地不灵，没奈何闯进一家超市，让保安人员打电话叫来救护车，好歹没出大问题。

　　当天王二在总公司开会，听到后吓出一身冷汗。自己因为以前的工作条件还算好，没有遇到过这种情况，说到底还是自己太大意了。
　　一边向老大哥汇报，一边带人去员工家里探望，确认员工无恙才放下心来。

　　晚上王二熬夜，起草了仓库员工高温作业注意事项：
　　1、根据当天温度，调整作息时间。早上提前上班，中午延长休息时间（可以达到3个小时）。授权现场的仓储主管，只要气温过高，可直接发布通知停止工作。若因天气问题影响发货，不承担责任。
　　2、高温天气，为员工提供西瓜、绿豆汤，以及防暑药品如藿香正气口服液。
　　3、每周周会提醒大家防暑常识，每月两次进行安全培训。
　　4、作业现场由主管负责劳动情况监视，一旦发现异常，迅速处置。通常中暑的前兆是人的动作开始缓慢，变得慵懒，讲话吐字模糊。员工若感觉身体不适，不需请示，可自行选择休息，但必须通知同组人员及仓储主管。
　　若中暑状况较为严重，要将中暑人员迅速转移至阴凉通风的地方，解开衣服、脱掉鞋子、让其平卧、头部放低，保持呼吸畅通。对于能饮水的鼓励其多喝凉开水或其他饮料。主管安排车辆，视情况或送医院、或送回家，交给家人护理。
　　5、高温天气员工心情不好时，身体患有高血压、心脏病、恐高症者不准进行高处作业。
　　6、办公场所全部安装空调，给员工作为休息室。
　　7、高温天气，按规定向员工发放高温津贴，纳入工资总额。
　　8、要求员工晚上早休息，不得熬夜太晚，以保持较好的精神状态。

　　夏天防暑是一项重要工作。一般大型仓库里，很少有安装空调的，有个电扇就不错了。
　　另外，仓库很多为钢结构，顶层即使采用隔热材料，一般情况下里面温度也会很高，因而防暑的任务更重。

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138 谁当恶人
　　慈不带兵、义不行贾。作为管理者，如果没有一份“铁石心肠”，以及强硬的手腕，是难以带领员工和团队的。
　　仅仅要求赏罚分明远远不够，必须强有力地把指令执行下去。要做到这一点，就不能让员工总是用“老好人”这样的词形容领导。

　　王二就存在这个方面的问题。因为仓库是个体力劳动的部门，大家工作的确比较辛苦。
　　平时工作中，只要是不太重要的问题，或某项工作任务稍有延迟，王二也就不过问。
　　时间长了，大家觉得王二脾气好，就产生了懈怠心理。有些工作做不细致、做不到位，且经常延期完成。
　　王二手下的几位主管，因为都是老员工，有些事看见不愿意说，怕得罪人。

　　这样不太正常啊。从道理上讲，管理就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。
　　但人都有惰性，好吃懒做、吃软怕硬等等，这些都是大多数人可能或多或少存在的。
　　要纠正他人的错误，就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人，否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上，这是非常现实和显然的道理。
　　但是，企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人，这就是形成了管理上最大的困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

　　企业管理跟自己在家管孩子差不多。好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。
　　你让一步，他就会进一步，你认为这是“爱”，他却认为是理所当然，是自己应当拥有的权利，如果你不“爱”了，他就认为你这是在为难他，不为他考虑。
　　多少做父母的为自己的孩子所累？有的说起来让人心酸，而一切的原因就在于父母自己。
　　这样的情况放在企业也是一样的，甚至会更甚。孩子心中会有父母，他可能会考虑到父母的感受，但下属心中却不一定会有领导，他不会顾及上司的面子，甚至会想方设法与你做对，找你的麻烦。

　　王二仔细反思后觉得，作为管理者，如果要想带领一个团队，就要能够狠得下心来。
　　下面有了问题，不要追究基层员工的责任，而是要追究主管的责任。
　　只要这样做了，他们才会揪住下面不放，理直气壮地扮演坏人的角色，一级抓一级。

　　王二结合实际情况，对仓库下属管理工作，采取了以下措施：
　　1、由于各主管都有具体分工，并负责对应员工的考核。要求评估员工绩效时，不得打分全部优秀，要分出等次，优秀、良好、合格、不合格必须各占一定的比例。
　　2、把主管的各项职责细化，更准确地用数字衡量，加入其考核方案。对于主管隐瞒实际工作失误的，一经发现严肃处理。
　　3、每两周组织一次组长（区长以下带头人）会议，各主管不用参加，以此了解员工的具体工作情况，以及不满意的方面。
　　4、通过其他途径了解员工表现，对于不能按工作要求执行的员工，亲自处理。
　　5、请人力资源部门对仓库员工进行满意度调查，根据反馈的情况进行整顿。