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管理的真谛在于，不是用"人"去管理"目标"，而是用"目标"来管理"工作"
"现场改善"是企业管理的重要内容，其并不需要复杂深奥的技术，繁琐的程序，或是昂贵的设备，只要随时注意生产现场的改善，便能带来事半功倍的效果。
A.改善概念
1.改善定义:是一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率.
2.另外“改善” 的步伐是一小步一小步,阶梯式的,但随着时间的演进会带来戏剧性的重大成果.
3. 改善也是一种低风险的方式,因为在改善的 过程中,如果发觉有不妥当的地方,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而不需耗费大成本.
4.改善这一词应包含:全公司质量管理、质量控制质量控制圈及员工关系的活动、生产力、 缺点、及时生产……等，所以不管在哪个企业或地区改善用正确的流程去推行，都可获得利益。
5.要改善必须具备下列观念：
a、改善与管理
b、过程与结果
c、遵循PDCA循环/SDCA循环
d、把质量放在第一位
e、用数据说话
f、下一流程就是顾客
改善与管理
“维持”（maintenance)与“改进”（improvement)。 “维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。
改进可再区分为“改善”(kaizen)和“创新”(innovation)。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步代改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。
B、现场普遍存在的问题与解决
只要谈到企业，每个人都会说现场的缺点，如何？如何？但改善的又有多少？谁去改善呢？这些种种问题又是谁会去改善呢？
（一）人员的配制数合理吗？
每个岗位的人员，到底要多少人？有仔细计算过吗？“数据会说话”有谁提出这报告分析给老板，都一味着有订单无法做出来，急找操作工，临时工来满足这短暂的需求，一旦完成，该人员要走了，但是我们有没有这单位来评估每个机种的人员配制数呢？
（二）直接人员的计件工资合理吗？
1.现阶段所辅导的公司，所看到的计件工资都应有问题，表面上相安无事，但实际上员工的流动率高，只要操作上较熟练，一旦有朋友在附近的公司出较高一点的工资，即被挖走，我们这里成为训练所，你有没有感受到？
2.员工的薪资这个月领高了，即降低扣除，让员工士气低落，为什么这样？没有标准与规范，到底加工单价的合理标准与成本尺度定位在那个基准，不知！只知一天以26元 ，27元……元30元来做参考值，然后不管生产多或生产少就依此工资核算，因此效率不佳，報怨四起，高层主管不知而老板就更加不用说了！！！
3. 单价工资不敢让员工知道，这种做法是不应该的，而且员工盲目与忙目，存在着疑惑，这也是产生效率不好的另一个原因。（例：今在辅导某公司中，有一个部门主任即公告单价，让每位员工知道，他今天做多少数量，得多少工资，非常明确，这部门员工的向心力、凝聚力非常高，今年元月份这单位的加工单价已降了18%左右，员工不仅没反弹，而且可以接受）您说计件工资是不是应公告呢？
4.计件工资的团体计件发放的公平性，有员工效率高的、有效率低的如何去做分配，主管、老板您知道吗？我一路走过来，在我们的企业里，这问题都存在着不公平性，我们应重视此问题，才不会劣币剔良币。
三、员工发放薪资的时间是不是过长？
1.现在企业员工的薪资发放时间都非常长，为什么？我不知道，这样的报酬发放是合理吗？你会认为大家都这样是正常，其实不然，今天你把应给的工资，依外资方式发放，相信员工的向心力、责任感、公平性，以及要求的条件，你会感受到不一样的成果。
2.员工薪资每月10日左右发放，在我们这地区执行，员工的结构会改变。
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