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一、目的
确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据
二、适用范围
新接订单、代工等之生产计划排程
三、职责
厂长:负责产销协调及计划的排订
采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪
仓库：依日程计划备料、发料
生产车间:依日程计划进行领料、生产
设备：依计划制作工装模具
四、作业办法
1.主生产计划
1.1负荷分析
1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业
1.1.2主生产排程以日为单位,将各货号所需之交货量，依工艺流程将各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进行产能负荷分析
1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间,如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总生产时间之比例…等，以核算其生产效率,再将原标准工时除以生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时
1.1.4本项负荷分析,以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的产能（附件一)
1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外,另现有订单在各工序尚未完成的数量亦需涵盖进去
1.1.6进行负荷分析时,宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能
1.1.7各工序在投入产能负荷时,如发现负荷已满，表示该工序无法应付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少计划生产数
1.2主生产计划的决定
1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划
1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排
1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由「每日上班工时」÷「生产工时」而取得
1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与1.1.3同
1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定（附件二）
1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以各产品在后段的「日标准量」
1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三）
1.2.8主生产计划除自行留存外,另应分发仓库、设备与生产部门
1.3交期的确认与产销协调
1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求，即表示可如期出货;如无法满足需求,生管需核算不足的产能所需要的时间，以便和业务部门协商交货期
1.4主生产计划修正
1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷,并重新进行负荷分析、负荷计划及主生产排程
1.5物料需求计划
1.5.1厂长依据主生产计划,藉由材料清单（BOM）的展开,并设定参数，以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采购作业、催料的依据
2.周生产计划
2.1周负荷计划
2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划（与主生产计划同），每次进行一周
2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
2.1.3将每日计划量分别投入各工序的「负荷计划」内,当「所需负荷」超过当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件四）
2.1.4机加工、电解、抛光、清洗、包装等皆需进行负荷计划
2.2周生产计划
2.2.1依所拟定的「负荷计划」转换为周生产计划(附件五)
2.2.2周生产计划每次应进行二周，采滚动式，但第二周只做装配的负荷计划与生产计划
2.2.3周生产计划应于每周六中午前完成，除自行留存外,另于下班前分发仓库、品管、采购、设备与生产部门
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