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采购中常见困难的处理策略，进一步增强责任意识，加大工作力度。
在以后的工作中,坚持高标准，严要求，敢于管理，坚持原则。
一、到货不及时影响生产
解决方案
1.签订订单同时要确定大致到货时间，了解供方发货渠道和发货信息，掌握到货的主动权，尽量避免到货不及时影响生产。如果供方说发货了一定要货运的联系方式，防止供方故意拖延发货时间。一定要做到货走到哪儿，大约什么时候到心里都要有数。
2.防止到货时间造成影响还需要采购人员有一定的物流常识，发货需多久到，通过什么方式到货更便捷。
3.偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。
二、采购流程不完善。
常规类采购，采购部在生产部生产计划中需确认采购订单并进行采购预算，管理人员针对工程项目执行情况制定采购计划。现公司并没有针对日常采购做采购预算及采购计划，很大程度上增加了物料供应的风险，并会直接影响项目进度。侧面影响企业在市场上的竞争力。
采购计划的概念：就是对于采购全过程的活动计划。所谓计划就是要解决“干什么？什么时候干？怎么干？的问题。它是对未来采购活动的方案、战略、策略的实施措施的布置环节。计划的完整实施，将保证采购任务有效顺利圆满的完成。
采购计划中不能直接与库存管理相结合导致库房有囤积货物，造成公司的资金紧张。
解决方案
1、 采购部协同相关部门进一步完善采购流程，制定相应的采购制度。
2、 根据生产计划订单结合项目实际进展情况以及所需物料供应周期等方面制定采购计划。
三、 到货后不合格处理（质量、数量）
解决方案
1.质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。
2.一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。
3.必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。
四、采购成本难控制。
由于供应商数量太多，采购价格体系较为混乱，无法真正形成多家比价管理，也不能进行最高限价控制。导致采购成本偏高，资金占用大，影响利润水平。
解决方案
1、根据物料进行合理分类，根据分类分配给采购专员。
2、实行企业“内部标准化”，建立《物料采购价格一览表》。
3、系统设定标准物料单价最大额度限制。
4、严格审核物料“适质、适量、适时、适价”采购。
5、阶段性调查成本日益增加的内幕，及时处理纠正。
6、定期进行《采购员评估》，建立制定《奖惩机制》
五、紧急采购的处理
解决方案
1.一般是由于销售计划紧急临时更改生产安排，材料的采购就比较紧急。
2.两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本放后，这需要市内采购的协助或者对周边城市的供货市场有一定了解。二是迅速找到供货厂家，加以最快的运输方式，这方面就需要熟悉物流市场，或者公司内部物流部门的帮助。
六、部门缺乏核心力量应给予的执行力。
采购部核心力量多为采购管理者，管理者在众多管理职责中其主要职责为提高采购效率、控制采购风险。这就要求我们的采购管理者在公司内部各部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。并具有预见性的解决公司部门间、以及供应商的矛盾分歧。
解决方案
1、公司提供培训平台，培养管理者对专业知识、技能的培训。
2、及时协调处理采购部横向和纵向关系，改善内部采购和供应商的关系。
3、适时的以部门名义，带头召开公司或供应商碰头会。
七、小试、中试采购困难处理
因为是处于研发阶段，采购的稳定性和数量的多寡都处理比较被动，往往这种采购比一个大单的采购困难更大。
因为量比较少，很多供货公司不愿意签单，这个时候采购就要考查采购人员能力。刚从事采购的同行可能会觉得有难度，
因为量不大而且可能这次要货下次就根本就不会再用了。
解决方案：
1.两种方法一种是直接告诉供货方公司正处于小试或者中试阶段，但是试验通过计划采购量会固定在一个多大的范围，或者自己分析或者询问公司技术人员了解大致情况或者自己灵活的编一个量，但是即使是编也要有理有据，要不然底气不足供货方多问几次之后便没了下文，采购最终将以失败告终。另一种就是告诉对方自己一直在用只是量不大，需要扩产需要多添几家供应商（一般这种方法我不用，毕竟这是一个信誉问题，但是被迫无奈也只有用此方法了）。
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