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明华是一家公司的物控主管。他们公司规模不是很大，但仓库比较大，库容充足。于是，根据公司的实际情况，明华的订货模型是以周为单位进行设计，每周向采购下一次物料请购计划，以周为单位进行物料请购，每次请购的数量是该物料未来一到两周的预测量（兼顾最低起订量、经济订货批量等因素）。
公司采购呢，也比较给力，经过年后的多轮谈判，至上月，几乎所有供应商的付款都争取到了月结（30天到90天不等），这其中，采购经理仁经理功不可没。
但前几天，物控主管明华和采购经理仁经理发生了一点争执，尽管是因工作思路不同造成的争执，但还是闹得不太愉快。
事情是这样的：
采购经过努力将付款账期都谈成月结后，仁经理找到明华主管，要求明华一个月就下一次单，安排一个月一次到货（比如在月初到货）。但明华不同意，两人谁也说服不了谁，不欢而散。
仁经理的理由有三点。
1、供应商都是月结付款的，一月一次下单，月初一次性到货和全月分几批到货对库存资金占用，对公司的现金流没有影响。
2、公司的仓库足够大，又不是放不下，仓库空着也完全是浪费。
3、月度下单和月度到货，可大幅度减轻明华物控部和采购部的工作量，同时，供应商也非常好操作，这是双赢甚至三赢的事，为什么不做？
但明华认为一月下一次单不合理，他的理由也主要有三点。
1、需求是有波动的，预测也总是不准的，如果需求大幅度波动，多次下单可以随时调整随时应对。而一月下一次单月初一次性到货的话，如果需求大面积下降，没有调整的机会，会很容易造成库存加大，增加库存呆滞风险，也会大量增加资金占用。明华认为，不错，是月结了，本月是不用付款，但到了需要付款的那个月，这多余的库存还是得必须付款，这完全会影响到公司的现金流。
2、如果库存不控制，仓库将会很快塞满，迟早会爆仓，“仓库有多大，库存就有多少”是库存不控制的必然结果。
3、如果多到的料成为了呆滞，呆滞放在仓库，供应商是没事，采购也不急，但所有的事都得物控来扛，都需要物控进行处理。对物控来说，这不是赢，而是输，并且，对公司来说，因总体库存增加，呆滞风险加大，这也是输，而不是赢。
什么是库存控制？
上面的案例，看起来，似乎双方都有理。但是，不管是物控明华主管，还采购仁经理，都误解了物料管理，都误解了库存控制。
我们先来看看什么是库存控制，我对其定义如下：库存控制，是指在满足既定的客户需求的前提下，将库存总量控制在合理的水平，同时减少和避免产生呆滞库存的管理过程。
为更好的理解，我对这个库存控制定义做以下几点说明。
1、既定的客户需求，也就是客户及时交货的需求，即我们需要达到的一定的客户服务水平。客户服务水平指的是供应链按承诺满足客户要货需求的能力。
2、将库存总量控制在合理的水平，是指要达到一定的库存周转目标，提升库存周转率。
3、呆滞控制是库存控制的核心任务之一。
4、库存控制是一个管理过程。这里又分为两点：第一，库存控制关注的是整体的、持续的库存，而不是某一月或某一个时期的数据；第二，库存控制是一项管理工作，是做管理，任何管理都得为公司的大目标而服务。
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