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工厂的运作中，供应链系统负责订单处理，制定生产计划，保障物料供应，保证订单按期交货，责任重大，岗位较多，流程详细而繁多，工作职责宽泛而紧要，工作压力较大。在工作中，在本系统各岗位之间，在与别的部门工作衔接配合时，由于职责不同，各岗位绩效考核指标不同，立场不同，各人的对具体事物的看法与处理也往往不同。
以下环节是工厂供应链日常运营的重点和关键，也是容易产生争拗和矛盾的地方，需要认真对待，细致处理；更需要在制度/流程设计的层面设计规划好，尽量减少矛盾的产生，使各个岗位依据标准，有序作业，保证企业正常运作，良性发展。
1. 计划物控部门的订单交期回复的长短。
计划部门为了达成交期承诺，保证订单准时交货，当然希望回复的交期长一点，保险一点。客户/业务当然希望交期越短越好。而且而交期过长，会降低公司的竞争力，丢失订单，丢失客户。这个矛盾如何解决？
解决方案：公司根据以往，结合目前实际，让计划物控部与业务部门，制定各类型客户/订单的标准交期，协商一致，形成标准。按类型制定每种订单的交期上限及下限，尽量减小交期回复的可操作空间，以此来降低两个部门的意见分歧。
比如某公司规定标准交期：内贸（新产品单）：7-15天，（翻单）3-7天; 外贸（新单）：25-40天，（翻单）20-30天。在上下限内回复都是合理的，超过上下限，双方协商不一致，就要请示上级裁决了。
**要点：标准不可过于细致。过细则制约了计划部门的主观能动性，不利于各类型订单的灵活处理；也不能太粗略。太粗略就起不到制约及规范的作用了。
2. 业务部门与计划部门就订单评审的时限产生争议。
业务部门为了尽快回复客户，推进订单尽快达成，所以希望订单评审越快越好；而计划部门一般会尽量满足，尽快答复；但是有时会碰到一些特殊订单，特殊情况，比如供应商物料供应，生产线产能负荷，研发部门技术支持等等方面的不确定情况，使得一些订单的评审不能如期完成，甚至必须召集订单评审会议商量确认才能达成共识。
所以对于订单评审的时限，公司应该制定标准，解决此问题。这很关键，这是公司争取订单的第一步 ，这里卡壳了，公司后续工作都不好开展，所以必须重视。
解决方案：规定各类型客户订单的标准回复时间，以此标准作业，考核。
3. 物控员岗位与采购员之间就原材料交货期限产生分歧。
对于原材料的交货期，采购希望公司给自己的尽量长一些，自己工作好做，避免延期被公司考核/处罚；物控员希望交期尽量短一些，自己的物料控制工作好开展，订单交期有保证。所以这是公司最容易产生矛盾和分歧的地方。
物控申购，采购订购每天都在进行。这个环节矛盾解决不好就会阻碍两个岗位工作的开展，阻碍订单准时交付，甚至引起两个部门的矛盾，影响公司工作推进。
解决方案： 制定详细的各类原材料的标准交货时间。（从物控申购到供应商交货到公司仓库）。采购部拿出方案，计划物控部与采购部协商一致，上报公司批准，成为标准，后续以此标准作业，考核。当然，标准要保留一定弹性空间。方便双方作业。
4. 计划物控部与生产部门就《生产计划》的编排产生分歧。
一般分歧主要有两个方面。
（1） 订单安排方面。生产部希望把相同近似的规格订单排在一起，一起做掉，不管量有多少。这样单品一次性生产量大，减少生产换线频率，这样生产效率高，产品品质好控制。而计划员更多的是考虑到订单交期的先后，主要按订单交期先后排定生产计划，要求生产部门依据生产计划来。
毫无疑问，计划部门主导一个公司的生产计划。生产部门的生产依据计划员编排经批准的生产计划来，这不用过多讨论。但是计划员也要注意，在交期来得及，物料具备的情况下，要尽量满足生产部门的要求，要考虑到提高产量，方便生产。
（2） 周计划生产订单总量，生产部门希望少排一点，计划部门想多排一点。
计划员按照标准产能安排了一周生产订单总量。计划员的安排偏向于理论；而实际往往会遇到这样那样一些问题，导致产量无法达成。所以生产部门一般希望尽量安排少些，订单交期才有保证。所以这个环节，也是最容易起争拗的地方。
解决方案：工程及技术部门，与生产部门，计划部门一起实际调研，实践，制定产能标准，编排生产计划时，按产能标准来，双方无可争议。要争议先解决标准问题。
同时计划员要花足够的时间在生产部门，了解生产，掌握进度，了解生产问题，尽量协调帮助生产部门解决问题，在可能情况下，尽量满足生产部要求。
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