了解跟单管理主要环节、关键点，处理生产进度延迟的途径

向向：

生产跟单员应该如何跟单？
生产跟单也是需要技巧的，给大家提供一些，有需求者可以参考一下。

一、 订单排序的优先原则
不同情况下，供应商进行订单排序的原则是不同的：

1.同一等级客户，订单排序四原则


2.不同等级客户，订单排序的ABC原则
面对不同等级的客户，供应商首先要对客户做一个评估。

图1  订单排序的ABC原则
如图1所示，供应商可以将客户分为A、B、C三类。所谓A类客户，就是订货量大、价格合理、付款及时的客户。所谓C类客户，就是订货量少、基本无利润、付款不及时的客户。

作为供销商，首先要保证的是A类客户的需求，然后安排B类客户，如果产能还有剩余，才安排C类客户。所以，企业选择的供应商越少越好，这样才能保证自己是A类客户，或者至少是B类客户。

3.供应商的两个利益最大化原则
供应商无论按照何种原则安排生产，都会考虑两个问题，即客户利益最大化和自身利益最大化。任何一方的利益受损，都将导致交易失败。所以，一定要找到两者的交集点。

供应商的两个利益最大化原则：
①客户利益最大化；
②自身利益最大化

对供应商来讲，最短加工时间这一原则是最好的。它既可以保证客户的利益，又可以保证供应商的利益。

作为采购方，必须明白，当一次性给供应商下很大订单时，可能被安排在最后一个加工。因为最大的订单就意味着加工时间最长，这不符合企业的两个利益最大化。所以，采购方要确保交货期的策略性。如果订单量很大，可以分批下订单给供应商，以保证优先加工。

二、计算供应商的生产能力
供应商安排生产之后，采购方要跟催，即采购方对供应商进行管理。采购方跟催之前，首先要了解供应商的生产能力是如何计算的。

1.生产能力的计算方法
要了解供应商的生产能力，必须首先了解供应商的单台设备的生产能力。即：


其中，M单表示单台设备的生产能力，Fe为单台设备计划期的有效工作时间，Ti为单件产品在该设备上加工的时间定额。这里的Fe计划期可以是一年，可以是一个月，也可以是一天。

如果按照天来计算Fe，即：
          Fe=8×班次×60×0.9
其中，8为八小时工作时间；班次可能为2，可能为3，如果是1则不需要乘；由于企业一般以分钟计算，所以要乘以60；最后还要乘以系数0.9，因为工人的有效工作时间不能达到八小时，总会有开会、中途休息以及吃饭的时间。这样，就能计算出单台设备一天的有效工作时间。如果计算一个月的有效工作时间Fe，就是在一天的基础上乘以每月的工作天数，一年的有效工作时间就是在月的基础上再乘以12。

Ti就是在单台设备上做这道工序的标准时间，也叫劳动定额。比如Fe一天的有效工作时间是1864分钟，做一个产品需要一分钟，那么单台设备一天的生产能力就是1864件。如果有N台设备，再乘以N即可。

2.瓶颈工序决定企业的生产能力
任何产品的生产都不是由一道工序完成的，比如，做服装是由裁片、车缝、整烫、打包这四道工序完成的。根据上面的公式，每道工序都可以计算出一个生产能力，那么这一条生产线的生产能力是多少？它不是四道工序生产能力的相加，而是由最小一道工序的生产能力决定的。比如裁片有5000套的生产能力，车缝有4000套的生产能力，整烫只有2000套的生产能力，打包有3000套的生产能力，那么这条生产线的生产能力就是2000套。

企业的生产能力由瓶颈工序决定，所以，只要找到瓶颈工序，就可以计算出这个订单的生产周期。比如，计算出这条服装生产线的生产能力是2000套，如果下了2万套的订单，生产周期就是10天。

作为采购方，需要学会最基本的生产能力的计算方法，计算出供应商的大概生产能力，这样才能够对供应商进行跟单。这就是所谓的生产计划的产能平衡原则。

三、用倒推法找到跟单的关键节点
1.生产周期与工艺流程原则
生产周期的计算

如图2所示，在每个工序之间都有一定的安全期，即保险期。因为任何一个企业的生产都会遇到突发事件，如设备故障、员工不够、原料未到等。所以，一般来讲，企业要在每道工序之间留一个保险期，然后根据每道工序的生产周期，计算出整个生产周期。

一般来讲，生产周期的计算方法采用倒推法，即从最后一道工序往前推算。如图2所示，在工序3，生产周期为T5，那么工序3的生产投入期就是T5，保险期为T4。那么工序2的投产完成期就是T4加T5。所以，要从后往前推，计算各个工序的投入期、产出期。

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佩兰

成品仓库，也会关心这个跟单。
准确无误的按时交给客户。

19@

根据订单要求和工厂生产能力，制定详细的生产计划。
协调各个部门，确保原材料、设备、人员等资源按计划到位。