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作为一个管理者，要处理的问题千头万绪，但往往却会力不从心。
PMC部门是责任较大压力大的中枢部门。因为责任大要求高，与别的部门/岗位看问题处理问题的角度和出发点不同，所以在跨部门沟通，协作时，PMC部门与相关部门发生分歧与矛盾就在所难免。
双方矛盾与分歧如果不及时解决，不但影响公司正常的工作，影响工作气氛，还会使双方误会加大，使员工对工作产生厌倦和恐惧，最后离职。
问题的关键在于怎么从管理的角度和高度，预防和化解矛盾，统一思想，让事情往正确的方向得到处理，做对的事，把事做对！
一、与物控岗位（MC）
与物控岗位打交道比较多的除了本部门的计划员而外，就是采购部门和仓库，所以也是与这两个部门分歧与矛盾比较多。
1.物控员与采购员就物料交期的长短产生矛盾。
订单评审或者物料申购时，物控员希望采购回复的交期短些，采购员希望交期回复长点，安全些，自我保护。双方这方面也常常发生矛盾。如同计划员与业务员就订单交期长短的矛盾是一对“冤家”。
而且这种沟通协调的事情每天都要发生，处理不好就影响两个岗位，甚至两个部门的后续工作，不可大意，让小问题变成大矛盾。
这其实典型地反映了岗位不同，角色定位不同，导致看问题处理问题的方法与结果不同。
物控员为缩短物料交期，尽量为生产赢得时间，保证订单准时交货，同时缩短订单交期，增强公司竞争力，所以希望物料交期尽量短些；采购员希望承诺物控员的交期能够保证做到，所以尽量把承诺期拉长，自我保护，以免延期被考核/处罚。
解决方案：公司制定详细的《物料采购标准交期》，允许在标准一定范围以外上下浮动，可以避免采购与物控的大部分这方面的争拗。
2.针对供应商超量送货，提前送货，最低起订量，物控部门严格卡控与采购部门产生矛盾
供应商超量送货：物控觉得采购太迁就供应商，处处帮供应商说话，供应商送货来多少就收多少，大大超出实际申购/需要数量，似乎忘记了自己是哪个公司的，给公司库存带来很大压力，给物控工作带来很多问题。
提前送货：所下的订单物料申购，离要求交货日期还很早，供应商就全部送来，因为订单量还很大，给仓库库容和库存都带来很大压力，也给财务付款带来很大压力，最后都会归罪到物控头上。
最低起订量：供应商对很多型号物料都设置了最低起订量。
如果是不常用的型号，或者产品生命周期快要结束时，这样会就会留下很多库存。如果产品种类多，各种物料规格型号多，每种型号每次订购都要按最低起订量订购，日积月累，各种型号都有库存，汇总起来就是一笔很大的库存；而且规格种类多，管理处理都很麻烦，给库存管理，仓库管理都带来很大压力，而且极易变成呆滞库存。
所以采购与物控要加强合作，共同制定措施管控。同时，采购部尽量与供应商加强合同谈判，最低起订量能少则少，没有最好。
二、与仓库
仓库作为PMC部门的重要组成部门，也是PMC部门的运作基础。它与其他部门的接口比较多，当然也就容易产生矛盾与问题。
1.生产部门对仓库：领/发/配料的及时性
（1）生产部门觉得仓库发料/配料不够及时，效率低，磨磨蹭蹭，耽误生产；仓库觉得生产部门单据不齐，涂涂改改，签字不完整，不遵守流程；
（2）占用场地争执：场地与空间是一种稀缺资源。生产部门与仓库之间，在场地的占用使用问题上，也容易引起矛盾与争执。
比如，一个订单，按派工单发料日期到了，仓库就一股脑将物料发到生产部。因为订单量大，占用仓库空间；生产部门说，一下子用不了这么多，不要全部拉来。双方谁也不让，都有理，就起了争执。
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