生管部内部培训资料 • 生产计划的编制步骤与滚动式计划

榕，

这份资料跟仓库有什么关系？
生产计划听起来是生产部门的事，但其实它跟仓库的每一件事都连着：什么时候该备料、备多少料、料备在哪、什么时候能入库、在制品摆到几号位、月底结存对不对得上……这些答案，全写在计划里。计划一变，仓库就得跟着动。所以看懂计划、跟得上变化，是仓库把活干顺的前提。
这份资料不讲抽象的管理理论，只讲三件事：
•生产能力——工厂到底能出多少货，为什么有时计划排不上去。
•计划怎么编——从拿到订单到最后变成一张可执行的进度表，中间经过哪几步。
•计划怎么滚——变了怎么办，仓库怎么跟上滚动的节奏。
每节后面都附「跟仓库的关系」和真实场景小案例，看完就能对着自己手上的活想明白该怎么干。

=====全文目录=====

第一节  生产能力
一、企业生产能力的概念和种类
二、生产能力的影响因素
三、生产能力的核定
第二节  生产计划的编制
一、种类和作用
二、指导原则
三、生产计划的主要指标
四、生产计划的编制步骤和滚动式计划
五、在制品结存量的计算
六、产品出产进度计划的编制

=====正文节选=====

第一节  生产能力：工厂到底能出多少货
一、企业生产能力的概念和种类
一句话：生产能力就是工厂在一段时间内，用现有的机器、产线、人力，最多能做出多少东西。它是计划的「天花板」——计划排得再漂亮，超了能力就兑现不了。
把握三个要点：
•以设备、产线这些「固定资产」为根基，不是看有多少人。
•必须说清时间口径——一年、一个月、一天还是一班。
•在现有的工艺和管理条件下算，工艺一变、能力就变。
常见的几种「能力」，可以记成三个台阶：

三者关系：设计能力 ≥ 查定能力 ≥ 计划能力。真正用来排产、用来算「该备多少料」的，是计划能力。
【跟仓库的关系】
•计划的量超过计划能力时，一定会延期或插单，仓库要做好分批到货、分批入库的准备。
•产线换型、设备大修后，查定能力会变，库位和在制品的周转节奏跟着变，要及时问生管更新。

二、生产能力的影响因素
能力不是凭空一个数，它由下面这些因素决定：

其中设备因素最要紧，核定能力基本以设备为基准；但对仓库来说，外部配套因素最敏感——料不到位，库里就空，产线就停，后果最先反映在仓库的账上。
【案例：一场停电带来的连锁反应】
•某周供电不稳，A 产线只开了 1 个班次（正常 2 班），该产线的计划能力直接砍掉一半。
•仓库按原计划备的料用不掉，料位越堆越多；同时成品入库比预期晚 3 天。
•正确的做法：生管一发布班次调整，仓库同步把该批原料的备料节奏同步放慢备料节奏，腾出来的库位留给可能插进来的急单物料，并把库位留给可能插进来的急单物料。

三、生产能力的核定
核定能力，就是给每个设备组、每条产线「算账」，看看它们各自能出多少，再平衡一下找出短板。仓库不用自己算，但要能看懂生管给的核定结果，因为它决定了你备料的量。
（一）核定的一般步骤：
1.定专业方向、产品结构和生产大纲。
2.分别算各设备组、各工作地的能力。
3.以主力设备组为准，把各环能力拉平。
4.定出综合生产能力，并针对「卡脖子」环节想办法。

（二）设备组能力的计算（记住这个公式就够）：
M = F × S × P     或     M = F × S ÷ t
M = 设备组生产能力（件（整组能力））；F = 单台设备的计划有效工作时间（小时）；S = 设备台数；P = 单位时间产量定额（件/小时）；t = 单台产品的台时定额（小时/件）。
大白话：能开多少小时 × 有多少台机器 × 每小时能做多少 = 总共能做多少。仓库关心的是 F 和 P——停线、换型会让 F 变小，工艺改进会让 P（或让 t）变化，两者都会改变备料节奏。

（三）多品种生产时的核定方法：
品种多、不能只靠设备台数直接算时，常用三种办法折算：
代表产品法：挑一个产量大、工艺典型的代表品，把其他产品都按工时折算成代表品，汇总后再算能力。仓库要记住「代表品就是基准」，换算系数一变，对应 BOM 的备料量就跟着变。
假定产品法：产品差异太大、挑不出代表品时，按各品种比重「造」一个虚拟的假定产品，用它的单位工时去折算整组能力。
比例系数法：定一个基准品，其他产品按与基准品的能力比例（系数）折算。


（四）能力平衡与薄弱环节处理：
算完会发现有些环节能力不够（「卡脖子」），有些环节又闲着。针对薄弱点，常见的办法是：加班次或加设备、改进工艺、外协加工、调整生产大纲。对仓库来说，卡脖子环节一改，上下游的物料流转速度就变，库位安排和在制品堆放都要重新调整。
【跟仓库的关系】
•能力核定的结果决定「计划能排多少」，进而决定「该备多少料、留多少库位」。
•出现卡脖子环节时，该环节的在制品和上游原料最容易堆积，仓库要提前腾位、做好标识。
 
第二节  生产计划的编制：从订单到进度表
一、种类和作用
计划分三个层次，越往下越具体。仓库日常打交道最多的是短期作业计划：

计划的作用归纳成一句话：把「要做什么、做多少、什么时候做」说清楚，让产供销各就各位，也让仓库知道什么时候该备什么料、往哪儿放。

二、指导原则
编制计划要守的六条规矩：
• 以销定产——按订单排，别盲目做，做了堆库里谁都不好过。
• 合理利用生产能力——在核定能力内排任务，负荷均衡、设备不空转。
• 综合平衡、统筹安排——品种、产量、质量、交期、成本、能力一起看。
•留有余地、弹性应对——留点缓冲，应付插单和突发。
•  经济性——在满足需求前提下，成本最低、效益最好。
• 连续性、比例性、均衡性——生产节奏稳，别忽快忽慢。
【跟仓库的关系】
•「以销定产」直接决定仓库不会有大批无主成品压库；一旦计划脱离订单，最先出问题的是成品库。
• 「留有余地」意味着仓库要常备一定的机动库位，专门接急单和临时插单的物料。

三、生产计划的主要指标
计划不是一段话，而是一组数字指标。仓库看得最多的是产量、交期和出产期：

记住一条主线：品种 + 产量 + 出产期，就是仓库排备料节奏的三把尺子。

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以上贴子只是内容提要，完整祥细的内容在下面附件中，请下载后阅读：