看了这些内容，感触颇深
一方面是“中国式干部管理”遗留下来的后遗症，一方面是“空降兵落地挂树梢”的现状行情。
说一下最近一份类似的工作遇见的问题，以及处理思路,看看你这里能不能套用里面的一些办法。
背景： “入职空降兵” ，上一任管理者能力**，然后我入职（开局我归属他领导）。 制度流程约等于无，整个仓储部就一份《仓库管理流程》；有原材料检验意识，无原材料到货检验行为；无室内备货空间，无出货检验意识，无发货过程拍照存档意识；账物管理这块一塌糊涂，财务无月底仓库盘点的意识，“文员”1人，负责代理出入库实操和系统录入以及订单物料请购，叉车司机3人只负责开叉车搬运；ERP系统无生产相关的某块，无批次号管理，无订单分类（只有某物料的数据总和，至于物料是多少拖，每托多少，什么时间出入库的一律不可直视，需折腾一番才能知道）；有车间入库意识，车间产成品入库质量判定约等于零，包装未完成就入库比比皆是，问题挤压在发货环节凭人格魅力去推动处理，或者现场评判口头约定（今天发生错误，后天继续出现）；其余问题若干就不详细说了。
1）入职生根 入职多看少说少给意见，从5S入手，测绘出仓库面积图，带动我能命令动的员工，逐一打扫卫生（尘土、固体垃圾，收拾雨棚布），重点是要让高层领导知道有你这个人，知道你周在忙活什么，关键时候你要有个汇报的对象（防止“空降兵挂树梢，捅刀无人知晓”）。
2）通过共同劳动（5S整理），以及将近一个月的信息汇集，做出工作调整，取消“文员”的工作内容，将工作分散至3个叉车司机，同时将部分常规意义上不应该仓储部做的内容，整理一番寻机会反馈给公司高层，推出去部分工作。这一步需要个人根据实际情况去界定，切不要心急一步到位，这个过程我这里持续了大概4个月，底下的员工也接受了工作调整的事实，坎坎坷坷的把 路径 给走起来了
3）人员调动起来以后（不管积极不积极，事情开始可以推动，领导和员工磨合的能差不多的时候），推动财务部展开月底盘点，连续3个月进行不间断的盘点及差异调整（同种物料盘亏盘盈相邻时期同时存在，很正常），同时也梳理出来盘点汇报这块工作内容（开创历史先例）
4）账物准确率维持在98%以上时，就展开呆滞物料分析，这个是降低仓库库存的有利途径，因为分析是你分析，你分析出来的问题汇总一下，及时汇报上去（汇报的侧重点你说了算）。
5）陆陆续续的开始起草一些仓库流程制度，梳理成一个涵盖面比较广的体系，这个工作不要急，要稳中求稳，既要落实到实际，又要让高层知道你手中有这么一个项目。
6）上面5条事情 都差不多出来成绩的时候，就开始给员工实现“画饼”结果了：组织架构编写以及工资方案调整。
员工有怨言很正常，员工中有烂泥扶不上墙也很正常；重点看他对某件事的态度，是对事情本身不满意，还是对你不满意（你说的事不如放屁）；是事事针对你，你说东他说西，你安排他打狗，他自己去撵鸡，还振振有词。针对事情本身的可以一放，针对你的一定要尽快清理（负面情绪不能传播扩散）
如果可以，一定要把部门的工作给调整成“可复制”模式，制作SOP，来个人熟悉一下，按照SOP三五天就能熟练上手。这个很重要，不要让某一个人变得工作需要他，缺他不可 |
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